Van Sabotage naar Succes

Waar gaat dit boek over?

In veel Nederlandse organisaties heerst een stille aanname: als een team niet vooruitkomt, ligt het aan de mensen, de structuur of de aansturing. Er wordt opnieuw gereorganiseerd, opnieuw getraind, opnieuw doelen gesteld. En toch blijven dezelfde discussies terugkomen. Van Sabotage naar Succes zet daar een fundamenteel ander perspectief tegenover: wat we sabotage noemen, is bijna altijd het werk van een onbewust systeem dat niet gezien wordt.

Genieke Hertoghs bouwt haar analyse op twee ideeën die elkaar versterken. Het eerste is Daniel Kahneman's tweebrainsystemen-model: naast het langzame, rationele systeem 2 draait er voortdurend een snel, automatisch systeem 1 dat 95 tot 98 procent van ons handelen stuurt. Het tweede is de Subconscious Impact-theorie, die zij samen met Harrie van den Berg ontwikkelde en die laat zien dat dat onbewuste systeem zich in werksituaties steeds bezighoudt met vier vragen: word ik gelijkwaardig gezien, heb ik invloed, is het hier veilig genoeg, en word ik gewaardeerd?

De combinatie is krachtig. Waar veel leiderschapsliteratuur eindigt bij "communiceer beter" of "wees empathischer", geeft dit boek een concreet raamwerk om te herkennen wat er onder de oppervlakte gebeurt, bij jezelf en bij anderen. En het doet iets nog belangrijkers: het draait de klassieke reflex om. De verschillen tussen mensen zijn geen probleem om te neutraliseren, ze zijn de brandstof die je nodig hebt om iets nieuws te bouwen.

Over de auteur

Genieke Hertoghs is gedragsfilosoof, invloed-expert en spreker. Ze studeerde taalkunde, communicatie en bedrijfskunde en werkt ruim twee decennia met organisaties en leiders aan gedragsverandering en communicatie. Ze is medeoprichter, samen met Harrie van den Berg, van de Subconscious Impact-theorie, een praktijkmodel dat het werk van Kahneman en collega-gedragswetenschappers vertaalt naar organisatiepraktijk.

Haar eerdere werk is toonaangevend in dit veld: Impact, de kracht van onzichtbare beïnvloeding uit 2016 en het praktijkboek Duw me niet weg uit 2023 zijn breed gelezen in Nederland en België. Ze gaf naar eigen zeggen meer dan 2700 presentaties, trainingen en keynotes in profit en non-profit, van directies tot beleidsteams. Die praktijkervaring is in Van Sabotage naar Succes voelbaar: bijna elk theoretisch principe wordt vergezeld door een casus die je herkent van je eigen MT-tafel, je eigen strategiedag of je eigen wandelgang.

Het fundament: twee brainsystemen aan het werk

Kahneman's basisidee is inmiddels breed bekend, maar in de meeste toepassingsboeken blijft het bij een korte samenvatting in het eerste hoofdstuk. Hertoghs behandelt het als het echte werktuig van de rest van het boek.

Systeem 1 is snel, automatisch, energiezuinig, associatief. Het schat gezichten in binnen milliseconden, herkent stemmingen zonder woorden, verdedigt je positie voor je er erg in hebt en beschermt je tegen bedreiging zonder daarover te overleggen. Systeem 1 is er niet fout, het is de reden dat je überhaupt kunt functioneren in een dag met duizenden micro-beslissingen.

Systeem 2 is langzaam, bewust, analytisch, energie-intensief. Het rekent, redeneert, weegt argumenten en formuleert. Het is het systeem waar je organisatiestrategie in leeft, en waar je vergaderafspraken worden gemaakt. Maar het is ook het systeem dat het snelst moe wordt en dat systeem 1 laat winnen zodra je onder druk staat.

In werksituaties gebeurt vrijwel altijd dit: beslissingen worden op systeem 2 uitgelegd, maar op systeem 1 uitgevoerd. Een collega zegt "ja" tegen een reorganisatie omdat systeem 2 het argument snapt, maar systeem 1 registreert een dreiging voor gelijkwaardigheid of veiligheid en zorgt vanaf dat moment stilletjes voor vertraging, vaagheid, uitstel. De leider die alleen systeem 2 aanspreekt, verbaast zich dat "iedereen mee was" en de uitvoering toch stokt. De leider die systeem 1 herkent, ziet de vertraging aankomen én weet wat te doen.

De vier onbewuste drijfveren

Het meest bruikbare deel van Hertoghs' theorie is het raamwerk van de vier drijfveren waar systeem 1 continu op scant. Ze zijn niet uitputtend, maar wel zeer herkenbaar en direct toepasbaar.

1. Gelijkheid

De onbewuste vraag: word ik hier als gelijkwaardig gezien? In elk gesprek, elke rolverdeling en elk salarisverschil scant systeem 1 op tekenen dat de ander jou boven of onder plaatst. Wordt er over je hoofd beslist? Krijgt iemand anders zichtbaar meer podium? Wordt jouw expertise weggewuifd?

Waar leiders vaak op mislopen: ze denken over hiërarchie in structuur en organogram, terwijl gelijkheid vooral in kleine handelingen wordt afgelezen. Wie het woord krijgt, wiens naam eerst wordt genoemd, wie zichtbaar wordt bedankt, dat zijn de signalen die systeem 1 registreert.

2. Macht

De onbewuste vraag: heb ik hier invloed op de uitkomst? Macht in deze context is niet politiek, het is agency: het gevoel dat wat jij doet, verschil maakt. Zodra dat gevoel wegvalt, zakt de energie in het werk in. Denk aan medewerkers die "gewoon uitvoeren" zonder eigenaarschap, aan MT-leden die zwijgen omdat hun bijdrage toch niet landt, aan afdelingen die de vergadering laten "gebeuren".

Herstel begint met heel kleine ingrepen: iemand vragen om een keuze te maken die hij anders niet zou krijgen, een besluit expliciet aan diens inbreng koppelen, ruimte laten voor een tegenvoorstel. Elke handeling die iemands agency bevestigt, laadt systeem 1 op.

3. Veiligheid

De onbewuste vraag: kan ik hier eerlijk zijn zonder daarvoor afgerekend te worden? Psychologische veiligheid is de laatste jaren een modewoord, maar Hertoghs benadert het scherper: veiligheid is geen verklaring maar een reeks handelingen. Een team is niet veilig omdat iemand het zegt, maar omdat iedereen concreet ervaart dat kwetsbaarheid geen kosten heeft.

Het test-moment is nooit de teamdag. Het test-moment is de vergadering waarin iemand voor het eerst een fout benoemt, een afwijkende mening geeft of om hulp vraagt. Hoe de leider en het team op dat ene moment reageren, zet de norm voor de komende maanden.

4. Waardering

De onbewuste vraag: word ik hier gezien voor wie ik ben en wat ik doe? Waardering is de meest onderschatte drijfveer omdat "compliment geven" oppervlakkig klinkt. Wat Hertoghs bedoelt is fundamenteler: specifieke, gerichte erkenning van iemands bijdrage of eigenheid. Niet "goed gedaan", maar "de manier waarop jij vanochtend die klant de spanning uit het gesprek haalde, was doorslaggevend".

Onderzoek bevestigt wat systeem 1 al lang weet: niet-erkende bijdragen worden geleidelijk teruggetrokken. Niet uit rancune, maar omdat het onbewuste systeem investeringen zonder rendement herkent en stopt.

De 7 lessen uitgewerkt

Les 1, Sabotage is zelden kwade wil, meestal een oud systeem

De belangrijkste omdenking in het boek zit meteen in de titel. Sabotage klinkt als intentie, alsof iemand actief de organisatie tegenwerkt. In de praktijk werkt bijna niemand met die intentie. Wat we sabotage noemen, is doorgaans het gedrag van een onbewust systeem dat een van de vier drijfveren beschermt.

De collega die "toevallig altijd te druk" is voor het gezamenlijke project, beschermt waarschijnlijk zijn agency of zijn gelijkheid. De teamleider die zijn medewerkers niet loslaat, beschermt waarschijnlijk zijn eigen veiligheid. Het MT dat besluiten eindeloos vooruitschuift, beschermt waarschijnlijk zijn onderlinge gelijkwaardigheid.

Wat er verandert als je het zo ziet. De reflex is niet meer "wie is de dader?" maar "welk patroon is hier aan zet?". Die vraag levert oplossingen op die de andere vraag nooit oplevert.

Vuistregel. Bij de eerste tekenen van vastlopen, stel jezelf drie vragen: welke drijfveer voelt zich hier bedreigd, bij wie is dat het sterkst, en welke handeling zou die drijfveer geruststellen zonder aan de inhoud in te leveren?

Les 2, Verschillen neutraliseren is verlies, verschillen ontgrendelen is winst

De typisch Nederlandse reflex in teams is om iedereen "op één lijn" te krijgen. Dat klinkt sympathiek maar is duur. Wie de verschillen tussen mensen gladstrijkt, verliest precies datgene wat een team superieur maakt aan een individu: uiteenlopende blikken die samen een complexer probleem kunnen doorgronden.

Hertoghs laat aan de hand van organisatievoorbeelden zien dat de teams die het beste presteren niet de meest homogene zijn, maar juist die waarin verschillen expliciet worden benoemd en productief gemaakt. De rol van de leider verschuift daarmee: van "verschillen managen" naar "verschillen zichtbaar maken en verbinden aan waarde".

Concreet. In je volgende teamoverleg: benoem hardop welke verschillende invalshoeken vertegenwoordigd zijn en welke bijdrage elk perspectief kan leveren. Dat is geen therapietaal, dat is werkinrichting.

Les 3, Herken de vier drijfveren onder ieder gesprek

Elk werkgesprek dat een beetje spanning kent, draait onder de motorkap om gelijkheid, macht, veiligheid of waardering. Wie dat leert lezen, ziet oplossingen waar anderen alleen weerstand zien.

Een salarisgesprek gaat zelden over geld alleen: het gaat vaak over waardering en gelijkheid ten opzichte van collega's. Een discussie over rollen in een project gaat zelden over rollen alleen: het gaat over macht en agency. Een moeizame introductie van nieuwe software gaat zelden over de software: het gaat over veiligheid ("kan ik dit wel?") en gelijkheid ("waarom moet ik veranderen en die ander niet?").

Oefening. Neem je laatste drie moeizame werkgesprekken. Schrijf per gesprek op welke van de vier drijfveren waarschijnlijk in het spel was, bij jou én bij de ander. Je zult zien dat de meeste conflicten niet losstaan, maar op dezelfde onderliggende vraag rusten.

Les 4, Systeem 2 doet het denken, systeem 1 doet het gedrag

Deze les is een medicijn tegen naïef "afspraak-management". Managers besteden buitensporig veel tijd aan het formuleren van heldere afspraken, KPI's en werkinstructies, in de aanname dat helderheid uitvoering afdwingt. In werkelijkheid overleeft een afspraak alleen als systeem 1 er zich niet tegen verzet.

Praktisch gevolg: je kunt een reorganisatie perfect uittekenen in systeem 2 (structuur, functies, rapportagelijnen), en er komt niets van terecht als systeem 1 gelijkheid, macht, veiligheid of waardering bedreigd voelt. Andersom: een halfslachtig plan dat systeem 1 wél geruststelt (bijvoorbeeld door vroege betrokkenheid en zichtbare waardering) haalt vaak meer resultaat dan een perfect plan dat over hoofden heen wordt uitgerold.

Vuistregel voor leiders. Voor elk plan van formaat: check niet alleen of het klopt, check ook welke van de vier drijfveren erdoor geraakt worden en bij wie. Dat is geen luxe, dat is de helft van de uitvoering.

Les 5, Wees de eerste die zichzelf betrapt

Wie andermans sabotage wil herkennen, moet die van zichzelf leren zien. Hertoghs is hierin genadeloos: iedere leider heeft een primaire drijfveer die onder druk als eerste aan gaat, en zolang je die niet herkent, ben je erdoor bestuurd zonder het te weten.

Symptomen om op te letten:

• Gelijkheid als primaire drijfveer: je merkt dat je snel geïrriteerd raakt door "onterecht" krediet, dat je onbedoeld status-signalen leest en dat je onder druk vergelijkingen maakt met collega's
• Macht als primaire drijfveer: je merkt dat je moeilijk kunt loslaten, dat je bij tegenwerpingen strenger reageert dan nodig en dat je in vergaderingen vaker het laatste woord wilt hebben dan je zelf denkt
• Veiligheid als primaire drijfveer: je merkt dat je moeite hebt met kwetsbaarheid, dat je meer plant dan strikt nodig is en dat je gesprekken uitloopt in plaats van aangaat
• Waardering als primaire drijfveer: je merkt dat je gevoelig bent voor kritiek die je zelf niet ernstig neemt, dat je onbedoeld hard werkt aan zichtbaarheid en dat je afwijzing lang met je meedraagt

Oefening. Vraag drie mensen die je goed kennen, thuis of op werk, welke van deze vier drijfveren zij bij jou zien springen onder druk. Beloof geen wederhoor, alleen luisteren. Wat de meesten noemen, is je vertrekpunt.

Les 6, Maak veiligheid geen slogan maar een dagelijkse handeling

De veiligheidsindustrie in de managementliteratuur is groot, en Hertoghs is er terecht kritisch op. Veiligheid is niet iets dat je op een kernwaardenposter zet en dan werkt. Het is een reeks micro-momenten waarin het team ervaart dat een kwetsbare uiting geen prijs heeft.

De vier momenten waarop veiligheid wordt gemaakt of gebroken:

1. De eerste foutmelding. Reageert de leider op de fout of op de melder?
2. De eerste afwijkende mening. Wordt hij verkend of gepacificeerd?
3. De eerste vraag om hulp. Wordt hij beantwoord of als zwakte gelezen?
4. De eerste inconvenient truth. Wordt hij verwelkomd of weggemanaged?

Wie in elk van deze momenten laat zien dat de kwetsbare uiting waarde heeft, bouwt in maanden een veiliger team. Wie het één keer verkeerd doet, verliest maanden vooruitgang in één uur.

Waarschuwing. Veiligheid is niet gezelligheid. Een veilig team is niet een team waar iedereen aardig tegen elkaar is, het is een team waar iedereen eerlijk tegen elkaar durft te zijn.

Les 7, Bouw succes op wat je eerst kwijt wilde

De meest verrassende les komt in het laatste deel van het boek. Wat je als leider het meest irriteert, is vaak precies wat je organisatie mist. De perfectionist die alles vertraagt, redt je van kwaliteitsproblemen. De schaduwzoeker die overal risico's ziet, waarschuwt je vóór het misgaat. De verbinder die niet ter zake komt, houdt het team bij elkaar wanneer jij alleen op resultaat stuurt.

De reflex is hen te "corrigeren", waarmee je hun bijdrage neutraliseert en het probleem dat ze oplosten pas manifest wordt als het te laat is. Het alternatief is te leren waarderen wat ze bijdragen zonder dat ze er goed woorden voor hebben, en hen te helpen om hun bijdrage productief te maken zonder hun kracht te breken.

Concreet. Maak per teamlid een korte lijst: wat aan deze collega ervaar ik als lastig? En vervolgens: welk probleem zou dit team hebben als niemand zich zo gedroeg? Meestal ontdek je dat het "lastige" gedrag een functie vervult die niemand anders draagt.

De vier drijfveren herkennen: een dagelijkse checklist

Hertoghs biedt geen kant-en-klaar schema, maar wel een reeks vragen die je in elk werkgesprek kunt hanteren. Ze werken als een innerlijke radar die je systeem 1 leert kalibreren.

Voor jezelf, voor je het gesprek in gaat

1. Gelijkheid. Wat is mijn positie tegenover deze persoon of dit team? Voel ik ergens dat ik boven of onder gezet word? En omgekeerd: doe ik dat bij hem?
2. Macht. Kan ik de uitkomst hier daadwerkelijk beïnvloeden? Voelt de ander dat hij dat kan?
3. Veiligheid. Kan ik hier eerlijk zeggen wat ik denk? Kan de ander dat bij mij?
4. Waardering. Herken ik wat de ander concreet bijdraagt? Merkt hij dat aan wat ik zeg en doe?

Tijdens het gesprek

• Als de energie zakt: welke drijfveer is net geraakt?
• Als iemand plotseling scherper reageert dan nodig: welke drijfveer voelt zich bedreigd?
• Als er stilte valt op een verwachte instemming: wat is de onderliggende twijfel, en op welke drijfveer rust die?
• Als iemand een omweg neemt om een punt te maken: welke drijfveer probeert hij niet te raken?

Na het gesprek

• Wat werd er niet gezegd wat wél gedacht werd?
• Welke van de vier drijfveren is bij wie geraakt, en wat is een klein herstelmoment dat je in de eerstvolgende ontmoeting kunt maken?
• Wat zag ik pas achteraf, en wat kan ik daarvan de volgende keer eerder herkennen?

Het gebruik van deze checklist voelt in het begin traag en onhandig. Na twee maanden gaat het bijna vanzelf. Na een half jaar merk je dat je verrassend andere reacties krijgt op precies dezelfde inhoud.

Vier scenario's: hoe het boek in de praktijk werkt

Scenario 1: het vastgelopen MT

Je zit in een management-team dat maandelijks dezelfde onderwerpen terug ziet komen zonder dat er echt iets beweegt. De besluiten worden genomen en de volgende maand opnieuw besproken. Iedereen is aardig, iedereen is competent, en toch komt er weinig uit.

Waar het mis gaat (klassieke aanpak). Je scherpt de agenda aan, je stelt een besluitenlijst in, je haalt een externe facilitator. Het werkt drie maanden, dan zit je weer waar je begon.

De Sabotage-naar-Succes-aanpak. Je onderzoekt welke drijfveer bij welk MT-lid onder druk komt te staan. Vaak blijkt dat één of twee leden zich stelselmatig ongelijkwaardig behandeld voelen (bijvoorbeeld door verschil in podium tussen commercie en operations), of dat één lid het gevoel heeft geen echte agency te hebben (bijvoorbeeld omdat de CEO al besloten heeft). Zolang die drijfveer niet gerustgesteld wordt, produceert het team schijnbesluiten die niet gedragen worden.

De ingreep is dan niet procedureel maar relationeel: een expliciet gesprek over hoe agenda-tijd wordt verdeeld, over welke besluiten open zijn en welke feitelijk al gemaakt, over hoe elk MT-lid concreet gewaardeerd wordt. Kost een sessie, spaart een jaar.

Scenario 2: de reorganisatie die "goed uitgelegd" was

Je hebt een reorganisatie zorgvuldig voorbereid, met heldere argumentatie, gefaseerde communicatie en een goede transitiebegeleiding. Toch loopt de uitvoering vast: verzuim stijgt, sleutelmensen vertrekken en de projectplanning schuift.

Waar het mis gaat. Systeem 2 werd goed bediend (iedereen begrijpt het waarom), systeem 1 werd genegeerd. Voor veel medewerkers zijn gelijkheid en waardering aangetast (hun bijdrage van de afgelopen jaren wordt niet erkend), veiligheid staat op de tocht (onduidelijk of hun rol blijft) en macht is verdampt (het is besloten zonder hen).

De aanpak. Voor elke fase van de reorganisatie: welke van de vier drijfveren wordt door welke groep het meest geraakt, en welke handeling stelt die drijfveer gerust zonder de reorganisatie zelf te ondermijnen? Soms is dat een expliciet publiek moment van erkenning van wat mensen hebben opgebouwd, soms is het het teruggeven van agency ("hier zit je invloed, daar niet"), soms is het het maken van veiligheid in de vorm van harde garanties. Niet in de plaats van de argumentatie, maar naast.

Scenario 3: de niet-meebewegende collega

Je hebt een collega die op inhoud alles begrijpt en meelevende woorden gebruikt, maar in de praktijk stelselmatig anders handelt dan afgesproken. Je hebt twee gesprekken gehad, hij is oprecht apologisch, en het patroon herhaalt zich.

Waar het mis gaat. Je hebt systeem 2 aangesproken (afspraak, verantwoording), niet systeem 1. Zijn afwijkende gedrag is een teken dat een van de vier drijfveren bedreigd wordt door de afspraak zelf. Vaak is het gelijkheid ("waarom moet ík dit doen en die niet?") of macht ("dit is over mijn hoofd besloten") of waardering ("mijn manier van werken wordt hier niet erkend").

De aanpak. Niet nog een gesprek over de afspraak, maar een gesprek over wat het hem kost om de afspraak te dragen. "Als ik zie dat dit steeds anders loopt dan we afspreken, betekent dat voor mij dat er iets is dat we niet benoemen. Wat is dat?" Vaak levert dat een echte onderliggende drijfveer op. Pas als die is erkend, kan er een werkbare nieuwe afspraak komen.

Scenario 4: de gefragmenteerde afdeling

Je leidt een afdeling waar drie subteams naast elkaar werken zonder echt samen te werken. Elk team is goed op zijn eigen taak, gezamenlijke initiatieven verzanden telkens.

Waar het mis gaat. De klassieke ingreep is een gezamenlijke visie, een gezamenlijk KPI-dashboard en een teamweekend. Werkt kortstondig, en dan valt iedereen terug op zijn eigen groep.

De aanpak. Systeem 1 heeft geen echte reden om samen te werken zolang de eigen groep alle vier de drijfveren beter bedient. Wil je verandering, dan maak je die vier drijfveren ook op afdelingsniveau expliciet. Gezamenlijke waardering (wie krijgt zichtbaar credit voor cross-team resultaten), gedeelde macht (waar hebben de teams samen invloed die ze los niet hebben), veiligheid tussen teams (kunnen ze elkaars fouten benoemen zonder afrekening), gelijkheid tussen teams (worden ze allemaal even serieus genomen door de leiding). Elk hersteld drijfveer-veld verlaagt de drempel voor samenwerking meer dan welke procesafspraak ook.

Zeven veelgemaakte fouten die dit boek voorkomt

1. Sabotage lezen als intentie in plaats van als patroon. Zolang je de vraag "wat is er mis met deze mens?" stelt, mis je de vraag "welk onbewust patroon is hier aan zet?".
2. Alleen systeem 2 bedienen. Je verklaart, je onderbouwt, je overtuigt, en je verbaast je dat de uitvoering hapert.
3. Verschillen willen neutraliseren. Je jaagt op consensus en verliest de verschillen die het team pas krachtig maken.
4. Psychologische veiligheid verwarren met gezelligheid. Je creëert een team waar niemand elkaar tegenspreekt in plaats van een team waar iedereen eerlijk durft te zijn.
5. Waardering geven in algemeenheden. "Goed gedaan" komt niet aan; specifieke, gerichte erkenning wel.
6. De eigen drijfveer niet kennen. Zolang je niet weet welke van de vier drijfveren bij jou als eerste aan gaat, ben je erdoor bestuurd zonder het te weten.
7. De vier drijfveren als checklist afvinken. Ze zijn geen formulier maar een lens; je verdient het recht ze te herkennen door oefening, niet door invulling.

Elk van deze fouten kost een organisatie voortdurend geld en tijd, meestal onzichtbaar op de balans. De grootste opbrengst van dit boek zit dan ook niet in nieuwe kennis maar in ander kijken.

Pas dit boek toe met AI: vier prompts voor jouw dagelijkse praktijk

De kern van Van Sabotage naar Succes is een nieuw kijkraam op menselijk gedrag. Een AI-assistent kan helpen dat kijkraam te oefenen: door situaties te analyseren op de vier drijfveren, door je eigen patronen te helpen zien en door voorbereidingen te scherpen. Vier prompts die je direct kunt gebruiken.

Prompt 1, Analyse van een moeilijke werksituatie

Je bent een ervaren gedragsanalist die werkt met het model van Genieke
Hertoghs uit "Van Sabotage naar Succes". Dat model kijkt naar vier
onbewuste drijfveren: gelijkheid, macht, veiligheid en waardering.

Mijn situatie:
[beschrijf in 8-12 zinnen: wie, wat, hoe het loopt, wat vastzit]

Analyseer per betrokkene (mij inbegrepen):
1. Welke van de vier drijfveren staat waarschijnlijk het meest onder druk
2. Waar zie ik dat aan in het gedrag
3. Wat zou een kleine handeling zijn die deze drijfveer geruststelt
   zonder de inhoud van de kwestie op te geven

Stel tot slot drie vragen die ik mezelf moet beantwoorden voordat ik
opnieuw het gesprek in ga.

Prompt 2, Voorbereiden van een spannend gesprek

Ik ga een gesprek voeren dat waarschijnlijk gevoelig ligt.

Situatie:
[korte beschrijving]

Doe voor mij het volgende:
- Beschrijf welke van de vier onbewuste drijfveren (gelijkheid, macht,
  veiligheid, waardering) waarschijnlijk bij de ander geraakt worden
- Beschrijf welke drijfveer bij mij het eerst geactiveerd raakt als het
  spannend wordt en welke reactie ik dan automatisch geef
- Formuleer drie openingszinnen die de ander onbewust rustig maken
  zonder inhoudelijk toe te geven
- Geef mij een "adempauze-zin" die ik kan gebruiken als ik voel dat mijn
  eigen systeem 1 het overneemt

Prompt 3, Zelfonderzoek naar je eigen primaire drijfveer

Ik wil beter begrijpen welke van de vier drijfveren (gelijkheid, macht,
veiligheid, waardering) bij mij het eerst geactiveerd raakt onder druk.

Hier zijn drie situaties uit de afgelopen maand waarin ik voelde dat ik
sterker of anders reageerde dan de situatie vroeg:

Situatie 1: [beschrijving]
Situatie 2: [beschrijving]
Situatie 3: [beschrijving]

Doe voor elk:
- Welke drijfveer was waarschijnlijk aan zet
- Welk vroeg signaal in mijn lichaam of gedachten had ik kunnen herkennen
- Wat had ik anders kunnen doen als ik het op tijd had gezien

Formuleer tot slot mijn waarschijnlijke primaire drijfveer en drie
concrete oefenmomenten waarop ik hem de komende week kan trainen.

Prompt 4, Team-analyse voor een leider

Ik leid een team van [n] mensen en wil begrijpen welke onbewuste
patronen bij ons spelen.

Beschrijf per teamlid (of anoniem A, B, C):
[korte typering per persoon]

Beschrijf een recente situatie waarin het team vastliep:
[wat gebeurde er]

Analyseer:
1. Welke drijfveer stond bij welk teamlid onder druk
2. Welk gedrag heeft dat opgeleverd dat we als "sabotage" of "gedoe"
   hebben ervaren
3. Welke concrete leiderschapshandelingen zouden per drijfveer verlichting
   geven
4. Wat betekent dit voor hoe ik de eerstvolgende teambijeenkomst inricht

Deze prompts vervangen het boek niet; ze helpen je oefenen in het leren toepassen. Bewaar ze in je eigen prompt-bibliotheek en pas ze aan op basis van wat in jouw context werkt.

Vergelijking met andere boeken

Van Sabotage naar Succes staat niet op zichzelf. Het maakt deel uit van een rijke Nederlandse en internationale traditie over gedrag, invloed en teamdynamiek. Wie verder wil lezen, vindt hier de belangrijkste aangrenzende boeken.

101 Beïnvloedingstechnieken, Nicol Tadema

Waar Hertoghs een filosofische lens biedt, geeft Tadema een technisch instrumentarium. Beide boeken vullen elkaar goed aan: Hertoghs laat je herkennen wat er speelt, Tadema geeft je de micro-technieken om er iets mee te doen. Wie beide leest, heeft zowel het strategische frame als de tactische toolkit.

Beïnvloeden zonder macht, Hans Begeer

Begeer richt zich specifiek op mensen die zonder formele hiërarchie voor elkaar willen krijgen wat ze willen. Dat komt heel dicht bij het domein van Van Sabotage naar Succes, met dit verschil: Begeer werkt meer met sociale ruilprincipes en netwerkdynamiek, Hertoghs met onbewuste drijfveren. Wie in projectrollen werkt, heeft aan beide iets.

Als alle breinen werken, Saskia Schepers

Schepers behandelt neurodiversiteit als bron van kracht. Dat sluit inhoudelijk mooi aan bij Hertoghs' pleidooi om verschillen te ontgrendelen in plaats van te neutraliseren. Waar Schepers zich concentreert op cognitieve stijlen (ADHD, autisme, hoogsensitiviteit), verbreedt Hertoghs de blik naar alle vier drijfveren.

Zo werkt de mens, Marc Vollebregt

Vollebregt biedt een breed en toegankelijk overzicht van wat psychologie ons leert over werk en samenwerking. Wie de theoretische basis wat losser wil houden en meer voorbeelden wil, kan met dit boek beginnen en daarna Hertoghs pakken voor de scherpere leiderschapstoepassing.

Verborgen potentieel, Adam Grant

Grant is de internationale evenknie van dit type werk. Waar Hertoghs beschrijft hoe teams zich onbewust saboteren, beschrijft Grant hoe individuen en groepen hun verborgen mogelijkheden kunnen realiseren. Beide boeken delen de overtuiging dat prestaties minder over talent gaan en meer over ontgrendelen van wat er al is.

De vier gekkies in je MT, Robin van Lohuizen

Van Lohuizen behandelt vergelijkbare vastloopdynamiek in MT's, maar met een lichtere toon en meer gerichte casuïstiek. Wie kort en pittig wil lezen kan hier beginnen, wie een dieper theoretisch fundament wil pakt Hertoghs.

Welk boek wanneer?

Wat zoek je?	Pak dit boek
Diepgaand kader voor onbewuste teampatronen	Van Sabotage naar Succes
Concreet arsenaal aan beïnvloedingstechnieken	101 Beïnvloedingstechnieken
Invloed zonder formele macht, ruilprincipes	Beïnvloeden zonder macht
Neurodiversiteit als kracht in teams	Als alle breinen werken
Brede toegankelijke inleiding werkpsychologie	Zo werkt de mens
Internationale klassieker over ontgrendelen	Verborgen potentieel
Snelle, herkenbare MT-analyse	De vier gekkies in je MT

Sterke punten

Het sterkste aan Van Sabotage naar Succes is dat het een taal geeft aan iets dat veel leiders wel voelen maar niet kunnen benoemen. De vier drijfveren, gelijkheid, macht, veiligheid en waardering, zijn niet nieuw in de psychologie, maar de manier waarop Hertoghs ze verbindt met dagelijkse werksituaties en met de tweesystemen-theorie van Kahneman is bijzonder helder en toepasbaar.

Een tweede kracht is dat het boek de leider zelf niet uitzondert. Anders dan veel managementliteratuur die de leider als externe waarnemer positioneert, dwingt Hertoghs je consequent om je eigen primaire drijfveer te onderzoeken. Dat maakt het boek oncomfortabel op precies de goede momenten en voorkomt dat het een handleiding wordt om "anderen te veranderen".

Ten derde is de toon rustig en volwassen. Er zit geen retorisch geweld in, geen slogans, geen belofte dat één techniek alles oplost. Wie de complexiteit van teamgedrag serieus neemt, herkent hier een auteur die dat ook doet.

Zwakke punten

Voor lezers die Kahneman goed kennen, of die Impact al hebben gelezen, is het theoretisch fundament grotendeels bekend. De vernieuwing zit vooral in de toepassing en het raamwerk van de vier drijfveren, niet in de onderliggende theorie.

Verder is het boek soms zwaarder aangezet dan voor kleine, hechte teams nodig is. In een startup-omgeving met acht mensen die elkaar dagelijks zien, kan een deel van de analyse over onbewuste patronen overkill voelen. Voor grotere organisaties, MT's en directies is de dichtheid precies goed, voor kleine teams kun je selectief lezen.

Ten slotte vraagt het boek tijd om te verwerken. Dit is geen weekendlezing en geen naslagwerk om vluchtig te doorbladeren. Voor lezers die snel praktische lijstjes zoeken, kan het gevoel geven "traag" te zijn. Voor lezers die tijd willen investeren in ander kijken, is dat juist de kwaliteit.

Mijn oordeel

Van Sabotage naar Succes is een van de meest onderscheidende Nederlandse managementboeken van 2026. De combinatie van gedragsfilosofie, Kahneman-fundament en de praktijkervaring van een auteur die duizenden trainingen deed, produceert een boek dat weinig andere in dit segment kunnen evenaren: intellectueel scherp én concreet toepasbaar, zonder de valkuil van simpele oplossingen.

De hoofdverdienste is dat Hertoghs een werktaal geeft voor iets dat leiders permanent tegenkomen en zelden goed benoemen. Wie eenmaal is gaan denken in de vier drijfveren, kijkt anders naar vergaderingen, conflicten, reorganisaties en zelfs een-op-eengesprekken. Dat is geen kortstondig effect, dat blijft.

De beperkingen zijn eerlijk. Wie Denken, snel en langzaam of Hertoghs' eigen Impact al grondig heeft gelezen, herkent het fundament. Wie een compact stappenplan zoekt om morgen anders te leiden, komt hier van een koude kermis thuis. En wie kleine, hechte teams leidt, zal onderdelen zwaarder vinden dan nodig.

Koop dit boek als…

• Je een team of MT leidt dat op de inhoud snapt wat er moet, maar in de uitvoering blijft haperen
• Je een reorganisatie of grote verandering voorbereidt en wilt begrijpen waarom eerdere goed uitgelegde plannen strandden
• Je wilt begrijpen welke onbewuste drijfveer bij jou zelf als eerste aan gaat onder druk
• Je een gemeenschappelijke taal wilt voor gedragsverandering binnen je organisatie
• Je invloed hebt zonder formele macht en beter wilt begrijpen wat er echt speelt in je omgeving

Sla dit boek over als…

• Je een compact stappenplan zoekt dat morgen klaar is voor gebruik
• Je Kahneman en de eerdere boeken van Hertoghs al hebt uitgekleed op de essentie
• Je een klein hecht team leidt waar de dagelijkse dynamiek al helder is en er weinig politiek speelt
• Je vooral tactische verkoop- of onderhandeltechnieken zoekt, pak dan 101 Beïnvloedingstechnieken of Van doel naar deal

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	8/10
Leesbaarheid	8/10
Originaliteit	8/10
Geschikt voor beginners	7/10
Algeheel oordeel	8/10

Een aanrader voor leiders, veranderaars en professionals met invloed die verder willen dan het gebruikelijke leiderschapsdiscours. Een boek dat je een half jaar na lezen nog steeds gebruikt, wat in dit segment een uitzondering is.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van openbare informatie over het boek (uitgeversbeschrijving, interviews met de auteur, publieke duiding van de Subconscious Impact-theorie) en op de publieke achtergronden van Genieke Hertoghs (Subconscious Impact, eerdere boeken Impact en Duw me niet weg, spreek- en trainingspraktijk). Concepten als de vier drijfveren en de "twee brainsystemen aan het werk" zijn aan het boek en de eerdere theorievorming van Hertoghs en Van den Berg toe te schrijven; uitgewerkte scenario's, oefeningen en AI-prompts zijn onze eigen vertaling van de principes naar de praktijk.