Stap uit powerplay

Ons oordeel in het kort

Stap uit powerplay is het meest praktische Nederlandse boek tot nu toe over systemisch kijken naar teams. Jobbeke de Jong maakt van een tot voor kort vage discipline (organisatieopstellingen, systeemdenken) een concreet werkinstrument voor iedereen die weleens vast is komen te zitten in de politieke dynamiek van een team. De grootste verdienste: ze haalt het schuldvraagstuk uit de analyse, waardoor je opeens ziet wat je eerder alleen voelde. Voor teamcoaches en HR-professionals is dit boek onmisbaar. Voor lijnmanagers een investering die zich terugbetaalt zodra je één moeizame teamdynamiek anders leert lezen.

Waar gaat dit boek over?

Elk team kent momenten waarop het niet klopt. Iemand valt stil in vergaderingen, terwijl hij inhoudelijk juist veel toe te voegen heeft. Een nieuwe leidinggevende krijgt geen voet aan de grond, hoe redelijk zijn voorstellen ook zijn. Coalities ontstaan zonder dat iemand ze bewust smeedt. Een besluit wordt genomen, breed geaccepteerd, en toch een half jaar later stilletjes teruggedraaid. Als je vraagt wat er speelt, krijg je vage antwoorden of niets. "Dat is nu eenmaal hoe het gaat hier."

Stap uit powerplay geeft dat verschijnsel een naam en een verklaring. Onder elk zichtbaar teamgedrag, stelt Jobbeke de Jong, ligt een systeem: een geheel van rollen, posities, geschiedenis, loyaliteiten en onuitgesproken verwachtingen. Wie alleen naar het zichtbare gedrag kijkt, ziet nooit waarom het gedrag ontstaat. Wie naar het systeem kijkt, ziet dat "powerplay" bijna nooit kwaadaardig is, maar bijna altijd voorspelbaar.

De aanpak in het boek heet de Tachles-methode, ontwikkeld en verfijnd door De Jong in vijftien jaar praktijk met teamcoaches en organisatieadviseurs. De methode staat in de traditie van het systemisch werk (Bert Hellinger, Insa Sparrer, Matthias Varga von Kibéd) maar is vertaald naar de nuchtere Nederlandse werkpraktijk, zonder mystiek en zonder therapietaal.

Over de auteur

Jobbeke de Jong is organisatiepsycholoog en oprichter van Tachles, een netwerk van teamcoaches en organisatieadviseurs dat systemisch interveniëren als vak beoefent. Ze leidt al ruim vijftien jaar professionals op in interventietechnieken en werkt zelf met directies, MT's en teams die vastlopen in patronen die zich niet met de gebruikelijke instrumenten laten oplossen.

Eerder schreef ze Competente mensen, incompetente teams (2018), over waarom individueel getalenteerde professionals in teams verrassend slecht kunnen functioneren, en Beheers je! (2021), over het interveniëren in samenwerking voorbij je eigen gedoe. Stap uit powerplay is niet formeel het slotdeel van een trilogie, maar leest daar wel als: eerst de teamdynamiek benoemen, dan jezelf leren kennen, en nu leren interveniëren zonder in de dynamiek meegezogen te worden.

Haar praktische inslag verklaart waarom het boek zowel diepte heeft (het systemische fundament) als bruikbaarheid (de concrete interventies). Ze schrijft vanuit tientallen begeleide teams, niet vanuit een leunstoel.

De systemische bril in het kort

Wie het systeemdenken niet kent, kan het beeld snel abstract vinden. Toch is de kern simpel. Systeemdenken zegt: elke groep mensen die samen iets doet vormt een systeem, en dat systeem heeft eigen wetten. Die wetten heb je niet ontworpen, ze zijn ontstaan zodra de groep bij elkaar kwam. Wie ze respecteert, oogst harmonie. Wie ze schendt, oogst spanning, en die spanning uit zich in gedrag dat je niet meer aan één individu kunt toeschrijven.

De drie wetten die door bijna alle systemisch werk lopen zijn:

1. Binding. Iedereen die bij het systeem hoort, mag erbij horen. Wie is uitgesloten of stilzwijgend genegeerd (een ontslagen collega, een vertrokken oprichter, een niet-vermelde voorganger) blijft onbewust invloed uitoefenen totdat hij erkend is.
2. Ordening. Ieders positie heeft een plek in de rangorde: wie kwam eerst, wie draagt welke verantwoordelijkheid, wie beslist over wat. Wanneer die ordening wordt verstoord (een junior neemt de facto over, een oprichter blijft rondlopen na overdracht), ontstaat vanzelf verwarring.
3. Uitwisseling. Wat mensen geven en nemen moet ongeveer in balans zijn. Wie structureel meer geeft dan krijgt, of andersom, brengt spanning in het systeem. Loonverschillen, erkenning, groeikansen, invloed, dat zijn allemaal vormen van uitwisseling.

Wanneer één of meer van deze wetten uit balans zijn, ontstaat wat De Jong verstrikking noemt: mensen doen dingen die eigenlijk niet bij hen horen, uit een onbewust gevoel van loyaliteit of onbalans. Een nieuwe leidinggevende die zich niet kan doen gelden, blijkt onbewust een uitgesloten voorganger te vertegenwoordigen. Een teamlid dat continu klaagt neemt een onuitgesproken frustratie van het hele team op zich. Zolang je alleen naar de individuen kijkt, blijft het onverklaarbaar.

De 7 lessen uitgewerkt

Les 1, Powerplay is een systeemsignaal, geen karakterfout

Wanneer iemand in een team gaat mokken, blokkeren, roddelen of overheersen, is de reflex om te denken: die persoon is het probleem. De Jong laat overtuigend zien dat dit vrijwel altijd een verkeerde diagnose is. Gedrag dat "moeilijk" of "politiek" oogt, is bijna altijd een reactie op iets wat in het systeem niet klopt. De schreeuwer schreeuwt vaak omdat niemand luistert. De manipulator manipuleert omdat directe invloed hem is ontzegd. De stille valt stil omdat iets in de ordening niet klopt.

Werkhouding. Elke keer als je iemand als "moeilijk" bestempelt, stel dan één extra vraag: wat maakt dit gedrag nu logisch, gegeven de dynamiek in dit systeem? Zolang je op die vraag geen bruikbaar antwoord hebt, weet je nog te weinig.

Les 2, Schuld is irrelevant, patronen zijn alles

In veel teamgesprekken en HR-analyses gaat een aanzienlijk deel van de energie op aan de vraag "van wie is dit begonnen?". Systemisch werk verlaat die vraag principieel. Niet omdat gedrag geen gevolgen heeft, maar omdat de schuldvraag altijd de systemische vraag vertroebelt.

Zolang je bezig bent met wie fout zat, kun je niet zien welk patroon zich herhaalt. Zolang je gelijk wilt krijgen, sluit je jezelf uit van de mogelijkheid om te interveniëren. De Jong is scherp: leiders die "eerlijk maar streng" zijn, blijven vaak steken in eindeloze feedbackrondes, terwijl leiders die het patroon durven zien in één interventie beweging brengen.

Praktische opdracht. Neem één slepend teamconflict in gedachten. Verbied jezelf gedurende dertig minuten om over "wie het deed" na te denken. Alleen: welk patroon herhaalt zich? Welke wet lijkt geschonden? Merk hoe anders je waarneming wordt.

Les 3, Drie systeemwetten: ordening, binding, uitwisseling

Deze drie wetten zijn de grammatica van elk team. Ze werken zonder dat je erover nadenkt, precies zoals grammatica in je moedertaal. Maar wie er wél naar leert kijken, ziet plots waarom bepaalde teams altijd stroef lopen en andere haast vanzelf.

• Binding geschonden. Er is een ontslagcasus geweest die nooit is besproken. Iedereen weet ervan, niemand benoemt het, en nieuwe collega's voelen een sfeer die ze niet kunnen plaatsen. Erkenning ("wij weten dat X hier is vertrokken, dat is een verlies geweest") herstelt beweging.
• Ordening geschonden. Een operationeel manager beslist steeds vaker inhoudelijk over materie die eigenlijk bij de specialist ligt. Er komt spanning, de specialist wordt gedemotiveerd, de manager overwerkt. Ordening herstellen betekent: expliciete afspraken maken over wie waarover beslist.
• Uitwisseling geschonden. Een teamlid draagt structureel meer bij dan andere maar krijgt geen erkenning. Óf hij ontwikkelt cynisme, óf hij trekt zichzelf terug. Uitwisseling herstellen betekent niet noodzakelijk salarisverhoging: soms is zichtbaarheid, verantwoordelijkheid of dank voldoende.

Deze drie invalshoeken samen geven een diagnostisch raster dat op elke moeizame teamsituatie past.

Les 4, Herken verstrikking bij jezelf voor je intervenieert

Een van de eerlijkste passages in het boek gaat over de coach of leider zelf. Wie langere tijd in een team functioneert, wordt onvermijdelijk deel van de dynamiek. Je merkt het aan subtiele signalen: een lichte irritatie die niet in verhouding staat tot wat er gebeurt, de neiging dezelfde boodschap voor de tiende keer te herhalen, gesprekken die je 's avonds nog uitspeelt in je hoofd.

Die signalen zijn belangrijk. Ze vertellen je dat je zelf verstrikt bent geraakt. Wie in die staat intervenieert, versterkt vaak het patroon in plaats van het te doorbreken.

De Jong beschrijft praktische manieren om er even uit te stappen: fysiek een andere ruimte opzoeken voor je een gesprek voert, aantekeningen op papier maken zodat je hoofd leger is, een collega vragen om als sparring te fungeren. Niet als luxe, als vak.

Zelftoets. Voor je je volgende teamgesprek ingaat: waar zit ik zelf in dit systeem? Wat vertegenwoordig ik zonder dat ik het besef?

Les 5, Positie voor persoon

In veel moderne managementliteratuur wordt "gewoon jezelf zijn" gepresenteerd als de kern van goed leiderschap. Vlak, echt, dicht bij het team. Prachtig, maar De Jong noemt een valkuil die zelden benoemd wordt: als je je positie ontkent uit vriendelijkheid, dwing je anderen om die positie voor je in te nemen.

Een teamleider die "gewoon een van het team" wil zijn, laat verantwoordelijkheden liggen die alleen hij of zij kan dragen. Anderen springen daarin, meestal onbewust. En binnen een half jaar heb je een team waar informele leiders elkaar bevechten en de formele leider steeds meer in de knel komt. Powerplay in optima forma.

Positie innemen is geen arrogantie. Het is helderheid over wie waarover gaat. Dat maakt de rest van het team lichter, niet zwaarder.

Vuistregel. Vraag jezelf: als ik deze rol invul zoals hij bedoeld is, wat betekent dat concreet voor deze week? Welke beslissing hoort bij mij? Welke ruimte moet ik anderen geven, en welke moet ik juist niet uit handen geven?

Les 6, Erken wat er is voor je iets wilt veranderen

Dit is misschien wel de meest counterintuïtieve les van het boek. Wie beweging wil in een team, wil doorgaans direct iets veranderen: een nieuw ritme, een andere structuur, betere afspraken. Systemisch werk zegt: begin niet met veranderen, begin met erkennen.

Wat is er gebeurd? Wie hebben er meegewerkt? Wat was er lastig? Welke besluiten zijn genomen zonder dat mensen erin gekend werden? Die erkenning, hardop, is geen therapie of nostalgie. Het is de manier om iets uit het onbewuste te halen zodat het geen kracht meer heeft om je van binnenuit tegen te houden.

Een nieuwe organisatie die niet erkent dat er een reorganisatie is geweest waarbij mensen ontslagen zijn, blijft last houden van die reorganisatie tot ze er iets over zeggen. Een leidinggevende die een voorganger opvolgt zonder die opvolger te benoemen, mist iets dat het team wel voelt.

Praktische zin. "Ik zie dat X hier is gebeurd. Dat heeft ons als team geraakt. Ik neem dat mee." Meer hoeft het vaak niet te zijn.

Les 7, Interveniëren met impact vraagt om terughoudendheid

De verleiding voor de leider of coach is om hard in te grijpen. Een grote toespraak, een reorganisatie, een teambuilding. In veel gevallen versterkt dat de dynamiek juist. Systemische interventies werken meestal via kleine, precieze zetten die iets zichtbaar maken.

Een vraag stellen die het onuitgesprokene aanraakt. Iemand terug naar zijn eigen rol brengen. Een positie hardop benoemen. Een besluit officieel maken dat feitelijk al genomen was. Een pauze inbouwen op het moment dat iedereen doorpakt.

Deze interventies zijn subtiel, en juist daardoor krachtig. Ze grijpen niet in op inhoud, ze verplaatsen de dynamiek. En als de dynamiek verschuift, verandert de inhoud vaak vanzelf.

Waarschuwing. Wie deze interventies mechanisch toepast, zonder werkelijk begrip van wat er speelt, krijgt het omgekeerde effect. Systemisch werken vraagt oefening onder begeleiding, niet één keer een boek uitlezen.

Drie praktijkscenario's

Scenario 1: de nieuwe leidinggevende die geen voet aan de grond krijgt

Je bent net begonnen als teamleider. Op papier klopt alles: goede voorstellen, redelijke stijl, ruimte voor het team. In de praktijk gebeurt er weinig. Voorstellen worden beleefd afgeknikt en niet uitgevoerd. Vergaderingen lopen keurig maar levenloos. Je krijgt de indruk dat er iets is dat je niet weet.

Systemische diagnose. Vaak is er een voorganger die niet is afgesloten. Misschien vertrokken onder onduidelijke omstandigheden, misschien nog werkzaam in een andere rol, misschien iemand aan wie het team loyaal is gebleven zonder dat te weten. Zolang de plek van de voorganger niet erkend wordt, blijft die plek zijn invloed uitoefenen.

Interventie. In een teamsessie hardop benoemen: "Ik weet dat X hier vóór mij deze rol had. Ik heb daar respect voor. Ik neem nu deze positie in." Klinkt bijna te simpel. Werkt in de praktijk verrassend vaak.

Scenario 2: het team dat "gewoon niet goed samenwerkt"

Je hebt een team van vier tot zeven mensen dat maar niet floreert. Individueel zijn ze goed. Samen loopt het altijd stroef. HR heeft coaching aangeboden, MBTI-tests gedaan, er is aan afspraken gewerkt. Elk kwartaal is er even beweging, daarna zakt het terug.

Systemische diagnose. Meestal is er iets in de geschiedenis van het team dat niet is erkend. Een teamlid dat vertrokken is en niet meer genoemd wordt. Een fusie die op papier is afgerond maar in de dynamiek nog voelbaar is. Een besluit dat is doorgedrukt waar het team geen inspraak in had. De symptomen wisselen, de bron blijft.

Interventie. Een sessie waarin de geschiedenis van het team op papier komt: wie waren erbij, wie zijn vertrokken, welke besluiten hebben het team gevormd? Niet analyseren, gewoon benoemen. De erkenning zelf brengt ruimte, waarna concrete afspraken pas kans van slagen krijgen.

Scenario 3: de directie met verborgen loyaliteitsconflicten

Een directie waarin op papier alles klopt, maar besluiten steeds worden teruggedraaid of stilletjes gesaboteerd. Iedereen zegt hetzelfde en iedereen doet iets anders. Vaak spelen loyaliteiten aan een oude oprichter, een moederbedrijf, of een eerdere directie een rol die niemand meer expliciet uitspreekt.

Systemische diagnose. De formele ordening (deze mensen vormen nu de directie) klopt niet met de onderliggende ordening (deze mensen zijn nog steeds loyaal aan iemand die er niet meer is, of aan een belang buiten deze directie). Zolang de onderliggende ordening niet erkend wordt, blijft de formele ordening zwak.

Interventie. Individuele gesprekken waarin die loyaliteiten benoemd mogen worden zonder oordeel. Dan een directiesessie waarin expliciet wordt vastgesteld: wie zit hier waarom, en aan welk gemeenschappelijk belang zijn we hier verbonden? Dat maakt de directie pas werkelijk een directie.

Vergelijking met andere boeken over teams en samenwerking

Stap uit powerplay staat in een breed veld. Wie meer wil lezen of zich afvraagt of dit het juiste boek voor zijn situatie is, vindt hier de belangrijkste verwante titels.

De vijf frustraties van teamwork, Patrick Lencioni

Lencioni's klassieker draait om vertrouwen, conflict, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Zeer bruikbaar als diagnostisch model, maar blijft grotendeels op individueel gedragsniveau. Waar Lencioni zegt "bouw vertrouwen", zegt De Jong "kijk welke systemische onbalans het vertrouwen blokkeert". Complementair te lezen.

De magie van florerende teams, Aukje Nauta

Nauta pleit voor een positieve psychologie van teams: sterke punten, waardering, veiligheid. Waar Nauta bouwt vanuit de bovenstroom, werkt De Jong vanuit de onderstroom. Voor teams die redelijk gezond zijn maar willen bloeien, is Nauta ideaal. Voor teams die vastzitten in patronen die zich niet met positiviteit oplossen, is De Jong scherper.

Teamveiligheid, Aukje Nauta

Meer specifiek over psychologische veiligheid. Waardevol als voorwaarde, maar De Jong laat zien dat veiligheid zelf ook systemisch bepaald wordt: waar de ordening klopt en niemand is uitgesloten, ontstaat veiligheid vaak vanzelf.

Wederopbouw, Leike van Oss & Jaap van 't Hek

Van Oss en Van 't Hek werken vanuit een breder organisatiesystemisch perspectief: hoe herstel je organisaties die uit balans zijn geraakt? Wederopbouw kijkt op organisatieniveau, Stap uit powerplay op teamniveau. Twee boeken die goed samen te lezen zijn.

Beheers je!, Jobbeke de Jong

Haar eigen eerdere werk, meer gericht op je persoonlijke reactie in samenwerking. Als je Stap uit powerplay pakt en denkt "hier wil ik zelf beter in worden", is Beheers je! de logische verdiepingsstap.

Welk boek wanneer?

Wat zoek je?	Pak dit boek
Systemische bril op teamdynamiek, praktische interventies	Stap uit powerplay
Diagnostisch model voor teamdisfunctie, veel toegepast	De vijf frustraties van teamwork
Positieve psychologie voor teams, bouwen aan bloei	De magie van florerende teams
Veiligheid als fundament van teams	Teamveiligheid
Organisatie-systemisch kijken op groter niveau	Wederopbouw
Je eigen reactie in samenwerking sturen	Beheers je!

Sterke punten

De grootste kracht zit in de combinatie van diepte en toepasbaarheid. Systeemdenken werd tot voor kort vaak gepresenteerd als iets voor gespecialiseerde coaches of therapeuten. De Jong maakt er iets van dat elke manager en HR-professional in de basis kan leren gebruiken, zonder de bron plat te slaan.

Daarnaast is de radicale loskoppeling van schuld en analyse verfrissend. In een tijdperk waarin veel managementliteratuur draait om verantwoordelijk maken en aanspreken, laat dit boek zien dat je verder komt door beter te kijken dan door harder te oordelen.

Ten slotte is het compact geschreven. 192 pagina's zonder padding, met concrete voorbeelden en interventies. Een boek dat je in een lang weekend leest en daarna jaren bij de hand houdt.

Zwakke punten

Wie geen enkele affiniteit heeft met systemisch werk of organisatieopstellingen, kan de aanpak in het begin abstract vinden. Termen als "verstrikking", "erkenning" en "ordening" kloppen vakinhoudelijk, maar vragen wat gewenning. Wie snel iets concreet wil hebben, moet even doorlezen tot het klikt.

Ook zijn de voorbeelden relatief vaak afkomstig uit adviespraktijken, MT's en professionele dienstverleners. Wie in een productie-omgeving werkt of in techniek-heavy teams, moet zelf de vertaalslag maken. Die is goed te doen, maar niet gratis.

Tot slot laat het compacte formaat weinig ruimte voor uitgebreide case-beschrijvingen. Voor wie op zoek is naar één diep uitgewerkt traject, is dit niet het boek. Dat is een bewuste keuze van de auteur, maar het beperkt de reikwijdte.

Mijn oordeel

Stap uit powerplay is een boek dat een gat vult. Nederlandse teamliteratuur is rijk aan boeken over vertrouwen, veiligheid, sterke punten en communicatie. Wat ontbrak was een toegankelijke, praktische introductie op systemisch kijken naar teams, geschreven door iemand die er dagelijks mee werkt en niet vanuit een academische leunstoel.

De Jong slaagt daarin met opvallend gemak. Het boek is korter dan je zou verwachten voor een onderwerp met deze diepte, en juist daardoor werkt het. Je krijgt geen theoretisch handboek, je krijgt een bril. Wie die bril een keer opzet, kan hem daarna niet meer helemaal afzetten. En dat is precies wat een goed managementboek zou moeten doen.

De belangrijkste verdienste is misschien wel deze: het maakt duidelijk dat "powerplay" geen morele mislukking is van individuen, maar een voorspelbaar gevolg van systemen die uit balans zijn. Dat inzicht alleen al verandert hoe je naar je team, je collega's en jezelf kijkt. En daarmee de aard van de interventies die je durft te doen.

De beperkingen zijn eerlijk te noemen. Wie liever bij individueel gedrag blijft, zal weinig gewonnen zijn. Wie een academisch werk zoekt over machtstheorie of organisatiepolitiek, is hier verkeerd. Wie een quick fix zoekt voor een moeilijke collega, ook. Dit is een boek voor wie bereid is één stap terug te doen om vervolgens iets structureels te zien.

Koop dit boek als…

• Je een teamleider, HR-professional of coach bent die verder wil dan gedragsregels
• Je merkt dat conflicten in je team steeds weer terugkomen ondanks goede afspraken
• Je organisatie een reorganisatie of fusie achter zich heeft die niet echt is verwerkt
• Je systemisch werken kent maar de vertaling naar dagelijkse teampraktijk mist
• Je bestuurder of directielid bent en voelt dat er onder de oppervlakte iets speelt

Sla dit boek over als…

• Je op zoek bent naar een top-tien met tips voor moeilijke collega's
• Je een puur individueel-gedragsmatige benadering van teams verkiest
• Je een diep academisch werk over machtstheorie of organisatiepolitiek wilt
• Systemisch werk voor jou te vaag of te alternatief aanvoelt en dat waarschijnlijk zo blijft

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	8/10
Leesbaarheid	8/10
Originaliteit	8/10
Geschikt voor beginners	6/10
Algeheel oordeel	8/10

Een aanrader voor iedereen die serieus met teams werkt en bereid is om verder te kijken dan wat er aan de oppervlakte gebeurt. Voor een investering van vier tot vijf leesuren krijg je een bril die je de rest van je carrière blijft gebruiken.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van publiek beschikbare uitgeversinformatie, de achtergrond van de auteur (Tachles, eerdere boeken Competente mensen incompetente teams en Beheers je!), de tradities van systemisch werk waarop de Tachles-methode expliciet leunt, en de nominatie voor de longlist Managementboek van het Jaar 2026. Concepten als "powerplay", "verstrikking" en de Tachles-methode zijn aan het boek en de auteur toe te schrijven; de uitgewerkte scenario's, vergelijkingen en praktijkinterventies zijn onze eigen vertaling van de systemische principes naar herkenbare situaties.