Leuk is anders

Waar gaat dit boek over?

In veel organisaties heeft "goed communiceren" een merkwaardige betekenis gekregen: het gesprek gladstrijken, de scherpe kanten wegpoetsen, positief blijven, in verbinding blijven. In Leuk is anders keert veranderkundige Annemarie Mars die logica bewust om. Haar stelling is dat veel van wat er misloopt in transformaties niet komt door te veel heftigheid in gesprekken, maar juist door te weinig. Mensen zeggen niet wat ze zien, omdat ze bang zijn de sfeer te bederven; en precies daardoor stapelen frictie, wrok en onbenoemd conflict zich op tot zoiets als "onhandelbare weerstand".

Het boek is opgezet als een expeditie langs zeventien gesprekssituaties: van een gesprek over gedrag tot een gesprek over uitval, van een dilemma over polarisatie tot een moment waarop een verandering vastloopt in beleefde vrijblijvendheid. Op elke locatie doet Mars hetzelfde: ze beschrijft het verschijnsel, laat zien welke woorden erdoorheen lopen (weerstand, verzet, uitval, conflict, polarisatie zijn geen synoniemen), en geeft je taal en keuzes waarmee je de heftigheid kunt hanteren die het gesprek werkelijk nodig heeft.

Het is geen boek met one-liners of scripts. Het is een boek dat je leert preciezer denken over wat je hoort en zegt, in de overtuiging dat scherpere taal leidt tot scherper gedrag.

Over de auteur

Annemarie Mars is een van de meest gezaghebbende Nederlandse veranderkundigen van het afgelopen kwart eeuw. Ze runt sinds 2000 haar eigen bureau For a Change en werkt inmiddels bijna dertig jaar met organisaties die middenin een complexe transformatie zitten, van zorg en onderwijs tot semi-overheid en grote corporates.

Ze schreef eerder acht boeken, waaronder:

• Hoe krijg je ze mee? (2006), bekroond met de GIDS-prijs en jarenlang standaardwerk in trainingen verandermanagement
• Vat op verandering (over de dynamiek van verandertrajecten voor leidinggevenden)
• Jongleren met loyaliteiten (over de positie van middenmanagers tussen boven en beneden)
• De functie van frictie (2021), waarin ze de basis legde voor het denken dat in Leuk is anders wordt uitgewerkt naar gespreksniveau

Haar werk laat zich niet vangen in de mode van dat moment. Ze schrijft niet mee met het optimistische veranderjargon (agile, purpose, transformationeel leiderschap), maar niet vanuit cynisme. Ze zoekt naar taal die dicht bij de dagelijkse praktijk van veranderaars staat en die eerlijk genoeg is om er iets aan te hebben op dinsdagochtend.

De centrale stelling: heftigheid is een keuze, geen gebeurtenis

De rode draad door het boek is een simpele maar oncomfortabele observatie. Als een verandergesprek moeilijk verloopt, denken we vaak dat de heftigheid ons overkomt: de ander werd defensief, de sfeer werd grimmig, het liep uit de hand. Mars draait dat om. Heftigheid is voor een groot deel iets wat je zelf regelt, in beide richtingen:

• Onbewust heftig maken. Je framet iets als "een probleem met haar houding" terwijl het feitelijk een verschil van inzicht is. Je zet druk waar geduld had volstaan. Je overtuigt terwijl luisteren beter was.
• Onbewust ontheftigen. Je laat een cruciale opmerking passeren omdat je "de sfeer wilt bewaren". Je bagatelliseert een klacht als een misverstand. Je zoekt naar een gedeelde formulering terwijl het verschil eerst benoemd had moeten worden.

De vraag die je jezelf voor elk lastig gesprek zou moeten stellen is dus niet: hoe blijf ik in verbinding? maar: welke heftigheid vraagt dit gesprek en breng ik die ook?

De expeditie: zeventien gesprekssituaties

Wat het boek onderscheidt van eerdere titels van Mars, is de vormgeving als een reeks concrete situaties die elke leidinggevende, adviseur of interne veranderaar herkent. In plaats van een theoretisch model dat je moet vertalen naar de praktijk, biedt Mars zeventien gesprekken waar je zelf tegenaan loopt: het gesprek waarin iemand ondermijnend gedrag vertoont; het gesprek waarin je merkt dat een team niet in beweging komt; het gesprek waarin polarisatie ontstaat rond een verandering; het gesprek waarin iemand uitvalt of dreigt uit te vallen; het gesprek waarin een conflict al langer sluimert.

Elk hoofdstuk volgt dezelfde discipline:

1. Wat is het verschijnsel? Een korte, concrete beschrijving van de situatie zoals hij zich voordoet.
2. Wat is het niet? Welke andere verschijnselen erop lijken en waar de begripsverwarring ontstaat.
3. Welke woorden lopen er door elkaar? Taal die we door elkaar gebruiken maar die verschillende dingen betekent (bijvoorbeeld weerstand versus frictie, verzet versus onmacht, conflict versus verschil van inzicht).
4. Welke keuzes heb je? Waar je als gespreksvoerder in kunt sturen, zonder pretentie van garantie.

Die vaste opbouw zorgt ervoor dat het boek zowel als lineaire expeditie leesbaar is als een naslagwerk waar je een specifieke situatie in opzoekt. Voor de veranderaar die deze week een lastig gesprek moet voeren, is dat een pragmatische kracht.

Taal die door elkaar loopt: waarom het uitmaakt

Een van de sterkste bijdragen van Leuk is anders is de nadruk op conceptuele hygiëne. Mars laat zien dat we vaak dezelfde woorden gebruiken voor totaal verschillende verschijnselen, en dat die vaagheid ons het handelen moeilijk maakt. Vijf voorbeelden uit haar werk:

Weerstand versus frictie

Weerstand is gedrag waarmee iemand een verandering probeert te blokkeren omdat hij hem principieel niet wil of niet kan hebben. Frictie is spanning die ontstaat omdat er iets belangrijks door elkaar loopt: onduidelijke doelen, botsende belangen, ontbrekende informatie. Wie frictie behandelt alsof het weerstand is, bestrijdt precies het signaal dat hem verder had kunnen helpen. Wie weerstand behandelt alsof het frictie is, blijft eindeloos ondervragen wat allang duidelijk was.

Verzet versus onmacht

Verzet is een actieve keuze om niet mee te gaan. Onmacht is een situatie waarin iemand wel zou willen maar het niet kan, omdat kennis, tijd, ruimte of vertrouwen ontbreekt. De interventies verschillen fundamenteel: verzet vraagt om een gesprek over grenzen en consequenties, onmacht vraagt om ondersteuning en tijd.

Conflict versus verschil van inzicht

Een verschil van inzicht wordt vaak conflict genoemd zodra iemand het oncomfortabel gaat vinden. Maar niet elk verschil is een conflict. Twee mensen die eerlijk van mening verschillen kunnen prima samenwerken; het conflict ontstaat pas als een van beiden het verschil persoonlijk gaat maken. Dat onderscheid vroegtijdig benoemen voorkomt dat een normaal meningsverschil ontspoort.

Uitval versus vertrek

Uitval is passief, iemand kan of wil niet meer, maar zegt dat niet en trekt zich terug. Vertrek is actief, iemand kiest bewust ergens anders voor. Uitval verzwijgen is een vorm van collectieve onhandigheid: iedereen weet dat iemand niet meer meedoet, niemand benoemt het, tot het te laat is. Actief bespreken wat er aan de hand is, is bijna altijd zorgvuldiger dan negeren.

Polarisatie versus verschil

Van polarisatie spreek je pas als een verschil zich vasttrekt tot twee tegenover elkaar staande blokken die elkaar niet meer als redelijk zien. Veel wat wij polarisatie noemen is nog gewoon verschil, met ruimte voor gesprek. Wie te snel de term polarisatie gebruikt, versnelt precies wat hij probeert te voorkomen.

De les die Mars steeds herhaalt: precisie in taal is precisie in denken, en precisie in denken is precisie in handelen. Wie zijn woorden op orde heeft, kan gericht interveniëren; wie in vaagheid blijft, blijft ook in machteloosheid.

Vijf oncomfortabele waarheden uit het boek

Om te laten zien waar Mars afwijkt van het gemiddelde communicatieboek, hier vijf stellingen die door haar werk heen lopen:

1. "In verbinding blijven" is niet altijd een deugd

De oproep om koste wat kost in verbinding te blijven met de ander leidt in de praktijk vaak tot vermijding. Verbinding heeft geen waarde als hij is gekocht met het verdunnen van wat werkelijk gezegd moet worden. Soms is een gesprek scherper laten worden juist het beste voor de langetermijnrelatie.

2. Gevoel is inhoud

In Nederlandse werkculturen zien we emotie vaak als een verstoring van het "echte" inhoudelijke gesprek. Mars draait dat om: gevoel is zelf inhoudelijke informatie. Iemand die zijn stem verheft, vertelt je waar iets echt op het spel staat. Wegwerken van dat signaal met "laten we het bij de feiten houden" verwijdert precies de data die je nodig had.

3. "Draagvlak creëren" is vaak een eufemisme

Als managementteams zeggen dat ze "draagvlak willen creëren", bedoelen ze meestal: de mensen moeten instemmen met een besluit dat al genomen is. Dat is geen gesprek, dat is presentatie. Een echt gesprek over draagvlak betekent dat het besluit nog kan worden bijgesteld op basis van wat je hoort. Wie het één zegt en het ander doet, ondermijnt zijn eigen geloofwaardigheid.

4. Positief formuleren is soms manipulatie

Er is een dun verschil tussen constructief formuleren en de ander de mond snoeren met vriendelijkheid. "We horen elkaar" is een prachtige zin, tenzij hij wordt gebruikt om iemand het gevoel te geven dat er nu genoeg is gezegd terwijl er niets is opgelost. Mars leert je dat verschil herkennen, ook, en juist, in jezelf.

5. Als jij niet duidelijk bent, kan de ander het ook niet zijn

In heftige gesprekken vraagt de ander vaak onbewust om jouw helderheid. Als jij niet weet wat je vindt, wat je wilt, of wat je waarneemt, blijft het gesprek zweven. Scherpte van jouw kant is geen aanval, het is een uitnodiging aan de ander om ook scherp te worden. Vage leiders krijgen vage gesprekken.

Vier situaties waarin het boek meteen hout snijdt

Situatie 1: het "positieve" transformatieteam

Een transformatieteam vergadert wekelijks. De sfeer is prima. Iedereen brengt updates, complimenteert elkaar, de agenda wordt afgewerkt. Toch komt de transformatie zelf niet vooruit; er zijn drie bekende blokkades die al maanden bestaan en nooit worden geadresseerd.

Wat Mars zou zeggen. Dit team heeft een leukheidsverbond gesloten. De prijs is dat de belangrijkste vragen niet meer aan tafel komen. De interventie is niet meer teamcoaching, maar de heftigheid weer op de agenda zetten: "We zijn hier al drie maanden zonder één keer te praten over waarom X niet lukt. Wat maakt dat we daar niet aan komen?" Dat is oncomfortabel, en precies daarom effectief.

Situatie 2: de collega die "moeilijk doet"

Iemand in het team wordt door de rest als "lastig" bestempeld. Hij stelt kritische vragen, is niet meteen enthousiast, en er wordt om hem heen gewerkt. Officieel is er niets aan de hand.

Wat Mars zou zeggen. De kans is groot dat je hier geen weerstand ziet maar frictie. Iemand die iets ziet dat de rest liever niet ziet. Het risico van hem wegzetten als "moeilijk" is dat je precies het signaal negeert waar je iets aan had. De interventie: neem zijn kritiek serieus voordat je iets over zijn houding vindt. Vraag door tot je snapt wát hij ziet.

Situatie 3: het uitvalgesprek dat niemand voert

Een medewerker verschijnt steeds vaker niet bij overleggen, levert het minimum, en straalt uit dat hij is afgehaakt. Formeel is er niets aan de hand, geen ziekmelding, geen conflict. De omgeving loopt eromheen omdat "we hem niet in verlegenheid willen brengen".

Wat Mars zou zeggen. Verzwegen uitval is bijna altijd schadelijker dan een oncomfortabel gesprek. Niet omdat mensen straf verdienen, maar omdat het geen recht doet aan hun situatie. Het gesprek dat je te voeren hebt is niet accusatoir ("ik zie dat je afhaakt"), maar onderzoekend ("ik zie iets, klopt dat, en wat vraagt dat van ons allebei?"). Dat is respectvoller dan doorgaan alsof niets aan de hand is.

Situatie 4: het polarisatie-alarm dat te vroeg klinkt

In een organisatie ontstaat een verschil van inzicht rondom een strategische keuze. Al na twee weken wordt er in de wandelgangen gesproken over "twee kampen". De directie wil interveniëren om "polarisatie te voorkomen".

Wat Mars zou zeggen. Vraag eerst: is dit polarisatie, of is dit gewoon een stevig verschil van inzicht dat we niet gewend zijn te laten bestaan? Als je te vroeg "polarisatie" zegt, forceer je een oplossing waar nog geen probleem is en frustreer je de mensen die simpelweg iets belangrijks aankaartten. Polarisatie ontstaat pas als een verschil zich vastzet omdat het niet mag bestaan.

De kern van Mars' verandervak: gevoel is de motor

In eerder werk, en opnieuw in dit boek, keert een centrale stelling terug: gevoel is niet de rem op verandering, gevoel is de motor. Dat klinkt zacht, maar bij Mars is het glashelder pragmatisch. Emoties in een verandertraject vertellen je waar het echt over gaat. Wie ze onderdrukt of wegmanaget, houdt de organisatie gevangen in een pseudo-rationeel gesprek dat geen beweging brengt.

Concreet betekent dit dat een goede veranderaar niet degene is die "de emoties weet te temperen", maar degene die er ruimte voor maakt zonder er zelf in te verdrinken. Dat is een vaardigheid die je in de meeste MBA's niet leert, en die je in de meeste MT-vergaderingen niet mag oefenen. Precies daarom is Leuk is anders nuttig: het reikt taal en houding aan om die ruimte wel te maken.

Voor wie is dit boek?

Leuk is anders is geen algemeen managementboek en probeert dat ook niet te zijn. Het is een boek voor mensen die beroepsmatig met verandergesprekken worstelen. Dat is een grotere groep dan het lijkt: elke leidinggevende die een reorganisatie moet begeleiden, elke HR-professional die tussen bestuur en medewerkers staat, elke adviseur die complexe programma's begeleidt, elke bestuurder die merkt dat zijn boodschap niet landt.

Wie zoekt naar een luchtig communicatieboek met stappenplannen en scripts, is bij Mars aan het verkeerde adres. Wie bereid is om zijn eigen taal en gedrag onder de loep te nemen, krijgt een boek dat lang meegaat. De opbrengst zit niet in de eerste lezing, maar in het herlezen van hoofdstukken op momenten dat je met een specifieke situatie in de knoop zit.

Vergelijking met verwante boeken

De functie van frictie, Annemarie Mars

Het directe voorwerk van dit boek. In De functie van frictie legt Mars de conceptuele basis: frictie is informatie, geen probleem. In Leuk is anders werkt ze die idee uit naar gespreksniveau. Wie beide leest, krijgt de theorie én de praktijk. Wie er één moet kiezen, hangt het af van de vraag: zoek je het denkwerk of het handelen?

Hoe krijg je ze mee?, Annemarie Mars

Nog steeds haar bekendste boek en een klassieker binnen het Nederlandse verandervak. Hier ligt de nadruk op de bredere veranderaanpak: hoe stuur je een transformatie zo dat mensen aanhaken? Meer strategisch, minder gespreksniveau. Voor beginners is dit vaak het beste startpunt; Leuk is anders is voor de volgende ronde.

Difficult Conversations, Stone, Patton & Heen

Het Amerikaanse standaardwerk over lastige gesprekken vanuit het Harvard Negotiation Project. Meer nadruk op scripts en frameworks ("what happened", "feelings", "identity"). Complementair aan Mars: waar Stone/Patton/Heen je een structuur geven, geeft Mars je een taal en houding. Wie beide leest, dekt het volledige veld.

Crucial Conversations, Kerry Patterson e.a.

Vooral bekend van de STATE- en CRIB-methodes. Directer en operationeler dan Mars, met zeer concrete zinnen en gespreksmodellen. Handig als aanvulling: gebruik de scripts van Patterson, maar denk met Mars over de vraag óf en wanneer je überhaupt dat gesprek voert.

Dialoogrevolutie, Kessener & Van Loon

Nederlandse titel uit 2024/2025 die vergelijkbare thema's raakt: hoe voer je dialogen die er werkelijk toe doen, in plaats van vergaderingen die het echte gesprek vermijden. Meer nadruk op groepsdialoog en organisatiedynamiek, waar Mars vaker inzoomt op het individuele gesprek.

Van doel naar deal, Masselink & Van Rossum

De onderhandelboek-tegenhanger. Waar Van doel naar deal je leert hoe je scherp krijgt wat je wilt bereiken en hoe je een strategisch gesprek voert, gaat Leuk is anders over gesprekken waar het niet primair om een deal gaat maar om beweging, samenwerking en verandering. Twee kanten van dezelfde medaille voor iedereen die serieus in lastige gesprekken zit.

Welk boek wanneer?

Wat zoek je?	Pak dit boek
Beginnen met verandermanagement, brede aanpak	Hoe krijg je ze mee? (Mars)
Denkwerk over frictie als informatie	De functie van frictie (Mars)
Concrete taal en houding voor lastige verandergesprekken	Leuk is anders (Mars)
Scripts en structuur voor moeilijke gesprekken	Difficult Conversations of Crucial Conversations
Groepsdialoog en collectieve gesprekken	Dialoogrevolutie (Kessener & Van Loon)
Strategisch onderhandelen over een deal	Van doel naar deal (Masselink & Van Rossum)

Sterke punten

De grootste kracht is de combinatie van conceptuele scherpte en praktische toepasbaarheid. Mars weet als weinig andere Nederlandse veranderkundigen taal te vinden die dicht bij de werkvloer staat zonder haar diepte te verliezen. De opzet met zeventien gesprekssituaties maakt het boek meteen bruikbaar; de vaste hoofdstukstructuur zorgt dat je snel de weg vindt. En het feit dat Mars bewust afziet van garanties en quick fixes, geeft het boek een geloofwaardigheid die je in veel andere management-titels mist.

Daarnaast is het boek een welkome tegenstem in een tijd waarin veel Nederlandse organisaties zichzelf hebben opgesloten in een cultuur van "positief blijven" en "in verbinding". Mars herinnert ons eraan dat je van beleefdheid uiteindelijk niet kunt veranderen.

Zwakke punten

Voor lezers die haar eerdere werk (met name De functie van frictie) goed kennen, is de theoretische onderbouwing deels bekend terrein. Het boek is bewust een uitwerking, geen breuk. Ook vraagt Mars van de lezer de bereidheid om met concepten te puzzelen: dit is geen tips-boek waar je in tien minuten drie do's uithaalt. Wie zoekt naar een quick fix, zal het lezen als "abstract" ervaren.

Verder is het boek sterk gericht op de veranderaar zelf en minder op systemen, structuren of formele governance. Wie een breder verandermodel zoekt (van visie tot implementatie, met werkvormen en fasering), moet naast Mars ook naar bijvoorbeeld Kotter, Rogers of het Nederlandse werk van De Caluwé & Vermaak grijpen.

Mijn oordeel

Leuk is anders is een boek dat perfect past bij het huidige moment. In een tijd waarin veel Nederlandse organisaties in een permanent transformatietempo zitten en tegelijk het gesprek daarover verstopt raakt onder beleefdheid en jargon, biedt Mars een correctie die bijna therapeutisch aanvoelt: het mag scherper, en scherpte hoeft niet onaardig te zijn.

De kracht zit niet in vernieuwing van de theorie, veel van de ideeën waren in kiem al aanwezig in De functie van frictie en zelfs in Hoe krijg je ze mee?, maar in de vertaling naar taal die je in een gesprek op maandagochtend kunt gebruiken. Mars levert wat de titel belooft: een boek dat weigert om leuk te zijn, en juist daardoor bruikbaar wordt.

Voor de ervaren veranderaar, de leidinggevende in een reorganisatie, de HR-professional die tussen twee vuren staat, is dit een aanwinst. Voor de beginner die eerst het bredere vak wil leren, is Hoe krijg je ze mee? nog steeds het betere startpunt. Voor wie zich al lang afvraagt waarom "goede communicatie" in zijn organisatie steeds meer op vermijding is gaan lijken, is Leuk is anders het boek van 2026 om mee te beginnen.

Koop dit boek als…

• Je een transformatie leidt of begeleidt en merkt dat "positief blijven" een probleem is geworden
• Je vaak in de rol zit van gespreksleider bij lastige verandergesprekken
• Je Mars' eerdere werk kent en de vertaling naar gespreksniveau wilt
• Je een boek zoekt dat je een half jaar lang op je bureau kunt laten liggen om te herlezen bij specifieke situaties
• Je merkt dat begrippen als weerstand, conflict, frictie en polarisatie in jouw organisatie door elkaar lopen

Sla dit boek over als…

• Je een quick-fix zoekt of scripts wilt kopiëren
• Je nog geen praktijkervaring hebt met verandertrajecten (start dan met Hoe krijg je ze mee?)
• Je vooral op zoek bent naar een breder verandermodel met fasen en werkvormen
• Je allergisch bent voor conceptuele scherpstelling en de bereidheid mist om met woorden te puzzelen

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	8/10
Leesbaarheid	8/10
Originaliteit	8/10
Geschikt voor beginners	6/10
Algeheel oordeel	7,5/10

Een boek dat dieper gaat dan het gemiddelde communicatie- of veranderboek en dat precies op tijd komt voor organisaties die zichzelf in beleefde vermijding hebben vastgezet. Voor de veranderaar met ervaring: een klein juweel dat lang meegaat.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van openbare bronnen: uitgeversinformatie van Van Gorcum, interviews met de auteur op Managementboek.nl en Managers Academie, boekreviews in het Managementboek Magazine, en Mars' eerder gepubliceerde werk waarop Leuk is anders voortbouwt (met name De functie van frictie en Hoe krijg je ze mee?). De zeventien specifieke gesprekssituaties, de expeditiemetafoor en de scherpe onderscheiding tussen weerstand en frictie zijn aan Mars toe te schrijven; de uitwerking van casuïstiek en vergelijkingen met andere boeken is onze eigen vertaling.