Leidinggeven met AI

Waar gaat dit boek over?

De vraag "hoe gebruik ik AI op mijn werk" is inmiddels driftig beantwoord in tientallen boeken. De vraag "hoe geef ik leiding met AI" nauwelijks. Leidinggeven met AI is Joris Merks-Benjaminsens antwoord op dat gat. Waar de meeste AI-boeken zich richten op de individuele kenniswerker die zijn eigen output wil versnellen, richt dit boek zich op de leidinggevende die verantwoordelijk is voor de kwaliteit, snelheid en menselijkheid van een team.

De centrale stelling: AI raakt leiderschap dieper dan de meeste managers vermoeden. Niet omdat AI managers overbodig maakt, maar omdat AI de zwakke plekken in het huidige leiderschap genadeloos aan het licht brengt. Wie zijn doelen vaag formuleert, merkt dat de AI ze niet kan uitvoeren, en dat zijn team dat waarschijnlijk ook niet doet. Wie feedback ontwijkt, merkt dat de AI schaamteloos direct is, en dat de vergelijking pijn doet. Wie zijn team stuurt op harmonie in plaats van prestaties, ziet AI-gedreven teams elders in de markt met halve capaciteit dubbele output leveren.

Het boek is geen doemscenario, en ook geen euforische hype-tekst. Het is een handleiding voor leidinggevenden die AI serieus willen nemen zonder de menselijke kant kwijt te raken, en die willen dat hun team over een jaar zichtbaar slimmer, sneller en rustiger werkt.

Over de auteur

Joris Merks-Benjaminsen is een van de meest gelezen Nederlandse stemmen over leiderschap in de kennisorganisatie. Twaalf jaar werkte hij bij Google, waar hij Head of Digital Transformation en Head of Google Digital Academy was. Hij scoorde consistent bij de best beoordeelde managers wereldwijd binnen Google, iets wat in interne evaluaties nauwelijks aan het toeval kan worden toegeschreven, gegeven de omvang van dat bedrijf.

Zijn eerdere boek Managing Without Power (2023, later ook internationaal verschenen) introduceerde een leiderschapsmodel dat expliciet niet leunt op formeel gezag. In plaats daarvan bouwt Merks-Benjaminsen op vijf fundamenten: heldere richting, psychologische veiligheid, aandacht voor het individu, ambitieuze standaarden en het bewuste bewaren van de balans tussen mens en prestatie. Het boek werd genomineerd voor Managementboek van het Jaar en bracht hem in trainingen bij grote Nederlandse en internationale organisaties.

Sinds zijn vertrek bij Google werkt hij vanuit Managing Without Power, een training- en adviesbureau. Zijn programma's zijn gericht op teamleiders en directies die de menselijke lat hoog willen houden zonder concessies te doen aan snelheid. Leidinggeven met AI is de logische vervolgstap: hetzelfde model, doorgetrokken naar het tijdperk waarin AI-tools onvermijdelijk deel worden van elke serieuze kennisorganisatie.

Zijn stem is herkenbaar: rustig, doorgronde, empathisch, maar met een duidelijke opvatting. Hij is geen technofoob en geen technoprofeet. Hij is een leiderschapscoach die AI toevallig heel goed begrijpt.

De centrale gedachte: leiderschap in balans, versterkt door AI

Merks-Benjaminsen zet zijn boek op met een diagnose. In de kennisorganisatie van 2026 zijn twee uitersten aan het opkomen die beide onhoudbaar zijn:

Het eerste uiterste is de hyperefficiënte AI-organisatie. Kleine teams met veel AI-support, hoge output, bruut tempo, agressieve KPIs. Werkt kort, maar leidt tot burn-out, hoog verloop, angst voor fouten en het opdrogen van creativiteit. AI wordt hier gebruikt als hefboom om nog meer prestatie uit mensen te persen.

Het tweede uiterste is wat hij "survival of the nicest" noemt: teams die harmonie boven scherpte plaatsen, waar niemand nog echte feedback geeft, waar meningsverschillen worden gladgestreken en waar AI vooral wordt ingezet om onaangename gesprekken te vermijden ("laat de AI het maar schrijven"). Voelt prettig, maar levert langzaam grijs, middelmatig werk op.

De uitweg is niet een keuze tussen deze twee, maar een bewuste balans. Merks-Benjaminsen positioneert dat balancewerk expliciet als de kern van leidinggeven met AI: je bewaakt tegelijk de menselijke veiligheid én de prestatie-ambitie. Elke keer dat je AI inzet, kies je bewust of het de menselijke kant versterkt (bijvoorbeeld door je meer tijd te geven voor 1-op-1 gesprekken), de prestatiekant versterkt (bijvoorbeeld door snellere strategische keuzes), of, idealiter, beide.

Deze balans is niet nieuw in zijn werk. Wat wél nieuw is: AI is het scherpste instrument dat leidinggevenden ooit hebben gehad om die balans daadwerkelijk te realiseren, mits ze het slim inzetten.

De vier rollen van AI voor de leidinggevende

Een van de rustigere maar belangrijkste bijdragen van het boek is het onderscheid in vier verschillende rollen die AI voor een leider kan spelen. Wie deze door elkaar haalt, gebruikt AI verkeerd. Wie ze bewust inzet, krijgt zichtbaar meer waarde per uur.

Rol 1: AI als klankbord

Dit is de rol waarmee bijna alle leidinggevenden zouden moeten beginnen, en waar de meeste voordeel op korte termijn zit. AI helpt je nadenken over een beslissing, een gesprek, een strategische keuze, voordat je actie onderneemt. Je stelt niet de vraag "geef me het antwoord", maar "wat zou ik kunnen missen, welke aannames zitten in mijn redenering, welke andere kant kan ik hierop kijken".

Dit vraagt discipline. AI wil je graag een antwoord geven; jij wilt vragen terug. De prompts hiervoor eindigen niet met "geef me een oplossing" maar met "stel me de vijf lastigste vragen die iemand mij zou kunnen stellen".

Rol 2: AI als voorbereiding

De tweede rol zit in het voorwerk van gesprekken die er echt toe doen: functioneringsgesprekken, feedbackgesprekken, strategische reviews. AI kan je helpen structuur te maken, de mogelijke reacties van je gesprekspartner te voorspellen, de zwakke plekken in jouw framing te vinden. Je gebruikt AI niet om het gesprek te voeren, maar om beter voorbereid aan tafel te komen.

De crux hier: je stopt vijf tot tien minuten in voorbereiding met AI, en je krijgt een gesprek dat de moeite waard was. Zonder die voorbereiding waren de meeste van deze gesprekken alsnog professioneel maar oppervlakkig geworden.

Rol 3: AI als executor

De derde rol is de meest zichtbare, en de meest overhypte: AI die concrete producten oplevert. Notities uit een vergadering, samenvattingen, mails, presentaties, eerste drafts. Waardevol, maar Merks-Benjaminsen waarschuwt: hier zit ook het grootste risico op luie output. Wie AI-teksten ongelezen doorstuurt, ondermijnt zijn eigen geloofwaardigheid, en op termijn de kwaliteit van de communicatie binnen het team.

De regel die het boek aanreikt: AI mag executor zijn, jij blijft eindredacteur. En bij communicatie die er echt toe doet, gebruik je AI hoogstens als klankbord en schrijf je uiteindelijk zelf.

Rol 4: AI als coach

De vierde rol wordt vaak overgeslagen, en is misschien de meest interessante voor het leiderschap zelf. AI als reflectie-partner over jouw eigen ontwikkeling. Wat zijn mijn patronen? Waar reageer ik voorspelbaar? Waar ligt mijn eigen blinde vlek in dit conflict? Wat vermijd ik systematisch?

Dit vraagt lef. Je moet bereid zijn AI mee te geven wat je écht dacht en voelde in een lastige situatie, en vervolgens door te vragen. Wie dit een paar maanden vol houdt, ontwikkelt een zelfinzicht dat vergelijkbaar is met dat van een goede coach, alleen op elk moment beschikbaar.

De zeven lessen uitgewerkt

Les 1, Kies balans, niet team- of prestatiegericht leiderschap

De diagnose die Merks-Benjaminsen bovenaan zet is scherper dan menig manager wil horen. De meeste leidinggevenden zitten niet in balans, ze hebben een voorkeurspositie. Sommigen zijn zachte leiders die harmonie zoeken, anderen harde leiders die resultaat willen. AI versterkt beide voorkeuren.

De zachte leider die AI voornamelijk gebruikt om moeilijke gesprekken te vermijden of teksten met een randje eruit te vijlen, krimpt zijn team langzaam tot een aardig maar irrelevant collectief. De harde leider die AI gebruikt om iedereen sneller op prestatie te toetsen, jaagt zijn team richting cynisme.

Oefening. Beschrijf voor jezelf hoe jij AI de afgelopen maand hebt gebruikt. Ging het vooral naar de menselijke kant (empathischer communiceren, beter luisteren, feedback verzachten) of naar de prestatiekant (sneller beslissen, meer output, scherpere KPIs)? De asymmetrie is meestal groter dan je denkt. En daar zit je hefboom.

Les 2, Gebruik AI eerst op jezelf, dan pas op je team

Veel implementaties van AI in organisaties beginnen bovenaan met een strategisch plan en werken zich vervolgens naar beneden. Merks-Benjaminsen keert dit om. De leidinggevende die AI verstandig heeft leren gebruiken op zichzelf, straalt dat vanzelf uit naar zijn team. De leidinggevende die alleen een AI-strategie predikt zonder er zelf mee te werken, wordt door zijn team afgeserveerd als "iemand van de PowerPoints".

Concreet: kies één of twee gebieden in je eigen werk waar AI je écht gaat helpen. Bijvoorbeeld voorbereiding van gesprekken (rol 2 hierboven), of het formuleren van doelen. Doe dat drie maanden serieus. Kom pas dan met vragen over hoe je team dit ook kan doen.

Les 3, Investeer in prompt-kwaliteit op de momenten die er écht toe doen

De hype rond promptbibliotheken suggereert dat kwantiteit belangrijk is. Merks-Benjaminsen kiest kwaliteit. In een leiderschapspraktijk zijn er per jaar hooguit twintig tot vijftig gesprekken die de teamdynamiek fundamenteel raken: een aanname, een ontslag, een strategiegesprek, een grote reorganisatie, een crisis, een conflict. Voor die momenten wil je perfecte prompts hebben.

Zijn advies: bouw je eigen bibliotheek van vijftien tot twintig prompts, verfijn ze in de praktijk, en herzie ze om het kwartaal. Beter een klein arsenaal dat perfect zit, dan een wildernis waar je geen weg in vindt.

Les 4, Formuleer doelen zo dat een AI ze kan uitvoeren

Dit is misschien de meest onverwachte les uit het boek, en tegelijk een van de nuttigste. Een goede test voor de kwaliteit van je doelstelling is: kun je hem aan een AI geven en krijg je iets bruikbaars terug? Zo niet, dan is je doelstelling waarschijnlijk te vaag.

Voorbeelden:

• Slecht: "We willen meer klantgerichtheid in ons team."
• Beter: "Elk lid van ons team voert elk kwartaal minstens drie interviews met klanten en levert daarna een bruikbare aanbeveling voor onze roadmap."
• Slecht: "We moeten sneller innoveren."
• Beter: "We willen elke maand één experiment starten met een meetbare hypothese, waarvan minstens dertig procent binnen zes weken tot een productbeslissing leidt."

Merks-Benjaminsen laat zien dat AI je hier constant aan het lichaam schudt. Vraag AI om een uitvoeringsplan te maken voor je doelstelling. Als het model teruggeeft "dit doel is niet uitvoerbaar zonder verdere specificatie", weet je dat je team dat ook onbewust denkt.

Les 5, Gebruik AI als spiegel, niet als beslisser

AI is verbluffend goed in het reflecteren van patronen. Geef het een verzameling notulen, feedbackformulieren of e-mails en het herkent tendensen die jij zelf niet ziet. Dit is de vaardigheid die je moet cultiveren. AI is niet verbluffend goed in het maken van goede eindbeslissingen in complexe menselijke situaties. Wie AI toch laat beslissen, verliest twee dingen tegelijk: de kwaliteit van de beslissing én de eigen leiderschap-spier.

De vuistregel. Gebruik AI om drie tot vijf alternatieven te genereren, om je eigen redenering te toetsen, om blinde vlekken te vinden. Neem de beslissing zelf. Communiceer de beslissing zelf. Draag de consequenties zelf.

Les 6, Bouw psychologische veiligheid actief in AI-gebruik

Het risico dat Merks-Benjaminsen scherp benoemt: als leidinggevenden AI-gebruik niet expliciet normaliseren, ontstaat er een schaduweconomie in het team. Medewerkers gebruiken AI wél, maar geven het niet aan. Uit angst dat het lui overkomt, uit angst voor policy-overtredingen, uit onzekerheid over wat "toegestaan" is.

Dit ondermijnt drie dingen tegelijk: de kwaliteit van het werk (want je weet niet wat AI wél en niet mag doen), het vertrouwen (want er is een gat tussen wat mensen doen en wat ze zeggen te doen), en het leren (want succesvolle prompts en aanpakken worden niet gedeeld).

De remedie. Maak AI-gebruik expliciet onderwerp van gesprek. Wat gebruik jij? Wat werkte? Waar loop je tegenaan? Zonder oordeel. Belonen, niet controleren. Dat maakt van AI een gedeelde leerkans in plaats van een individuele schaamteoefening.

Les 7, Kies je eigen tempo van AI-adoptie, niet dat van de hype

De druk in 2026 is enorm. Elke maand een nieuwe modelversie, elke week een nieuwe use case, elke dag een LinkedIn-post over "hoe iedereen die geen AI gebruikt achterloopt". Merks-Benjaminsen adviseert een rustiger tempo dan de tijdlijnen suggereren.

Zijn maatstaf: één taakgebied per kwartaal waar je AI serieus inpast, meet, en verankert in de werkwijze. Vier taakgebieden per jaar. Na twee jaar heb je acht gebieden diep doordacht en werkt AI structureel in je organisatie. Dat is startup-snelheid in zijn definitie: niet elke week iets nieuws, maar consequent iets goed neerzetten en het houden.

Wie meegaat met alle mode, versplinterd zijn team en heeft over twee jaar niets waar hij op kan terugvallen. Wie te langzaam gaat, ontdekt zichzelf ineens tien jaar achter. De middenweg is de ambitieuze maar gecontroleerde adoptie.

Het leiderschapswerkblad: vijf vragen per kwartaal

Als terugkerend gereedschap presenteert Merks-Benjaminsen een kwartaalreflectie die je met of zonder AI kunt doen. De kwaliteit van je antwoorden bepaalt de kwaliteit van je leiderschap in de komende drie maanden.

1. Waar zit ik in balans en waar niet? Ben ik in de afgelopen periode doorgeslagen naar de menselijke kant (te veel harmonie, te weinig scherpte) of naar de prestatiekant (te veel druk, te weinig aandacht)? Wat zijn concrete voorbeelden?
2. Welk AI-gebied heb ik dit kwartaal serieus onder de knie gekregen? Kan ik uitleggen wat ik heb geleerd, aan een collega die het niet gevolgd heeft? Zo niet, dan was mijn gebruik oppervlakkig.
3. Waar heb ik AI gebruikt om een lastig gesprek te vermijden? Eerlijk kijken. Deze bewust gemaakte lijst voorkomt dat AI je zachte kant verzwakt.
4. Welke drie prompts hebben mij dit kwartaal het meest opgeleverd? Zet ze in je persoonlijke bibliotheek. Schrap uit je bibliotheek de prompts die je niet meer gebruikt, of die niet meer werken met de nieuwste modellen.
5. Welk teamlid heeft mij verrast met een AI-toepassing? Welk teamlid heeft me juist niet verrast omdat het misschien niets probeert? Wat vertelt dat over de veiligheid en het leerklimaat in mijn team?

Vijf vragen, gemiddeld tien minuten schrijfwerk, één keer per kwartaal. Cumuleert tot een leiderschapspraktijk die je een jaar later zichtbaar boven de hype uittilt.

Vier praktijkscenario's

Scenario 1: Het functioneringsgesprek

Je hebt een functioneringsgesprek met een teamlid dat objectief goed presteert, maar waarvan collega's aangeven dat de samenwerking stroef verloopt. Je voelt weerzin, want deze medewerker verdedigt zich fel bij kritiek en je vermoedt een defensief gesprek.

Klassieke aanpak. Je schrijft een to-do-lijst, je voert het gesprek, je krijgt weerstand, het gesprek eindigt in "we zien elkaar over drie maanden weer" zonder concrete opvolging.

De AI-ondersteunde aanpak. Twee dagen voor het gesprek voer je een sessie met een AI-model waarin je alle feiten deelt: prestatiedata, feedback van collega's, jouw eigen observaties. Je vraagt: "welke drie framings zou deze medewerker kunnen gebruiken om deze feedback te herleiden tot problemen bij anderen? Wat zijn drie feiten die deze framings ontkrachten? Hoe kan ik ambitieus zijn zonder de verdedigingslinie te activeren?"

De AI geeft je een reflectie die je twintig minuten aan het denken zet. In het gesprek gebruik je maar een klein deel ervan, maar je bent voorbereid op de reacties. Uitkomst: een gesprek dat niet gladder verloopt, maar dat wel op de kern komt, met concrete afspraken waar de medewerker zelf op inbrengt.

Scenario 2: De strategische heroverweging

Je leidt een productdivisie. De markt beweegt, je hebt drie mogelijke richtingen: doorbouwen op je huidige product, een adjacent gebied ingaan, of een fundamentele repositionering. Je moet in twee weken een aanbeveling doen aan je directie.

Klassieke aanpak. Je huurt een consultant of je maakt een strategische PowerPoint met je MT. Beide kosten weken en produceren beleefd maar oppervlakkig materiaal.

De AI-ondersteunde aanpak. Je bereidt zelf een uitgebreide briefing over je markt, je product, je klanten en je concurrentie. Je geeft die aan een AI-model met de prompt: "Voer een strategische analyse uit van deze drie opties, beoordeel elk op ambitie, uitvoerbaarheid, financiële logica en teamimpact. Speel devil's advocate voor elk. Geef me de vijf vragen die ik moet beantwoorden voordat ik kan kiezen."

Wat je krijgt is geen strategiedocument, maar een denkkader. Je bespreekt dat kader met je MT, verwerkt hun input, en herformuleert. Wat een maand traject was, is een week traject geworden, en de output is scherper omdat de ruwe analyse geen tijd heeft opgesnoept.

Scenario 3: De reorganisatie-communicatie

Je moet je team informeren over een reorganisatie waarbij drie functies verdwijnen. Je hebt zelf de beslissing niet genomen, maar je moet hem uitleggen. De weerstand die je verwacht is legitiem.

Klassieke aanpak. Je schrijft een mail, laat hem lezen door HR, en verstuurt hem. De mail wordt geanalyseerd door je team op wat er tussen de regels staat.

De AI-ondersteunde aanpak. Je schrijft de eerste concept-mail zelf. Vervolgens vraag je een AI-model: "Analyseer deze mail vanuit het perspectief van vijf verschillende teamleden: iemand die zijn baan verliest, iemand wiens directe collega vertrekt, iemand die zichzelf al twijfelend zag over blijven, iemand die net binnenkomt, iemand die vermoedde dat dit eraan kwam. Wat leest ieder van hen tussen de regels? Wat mist elk?"

Wat je krijgt is een lijst met vijf blinde vlekken die je niet uit jezelf had gezien. Je herschrijft de mail, expliciet met de moeilijke waarheden en zonder platgeslagen HR-taal. Je stuurt hem, en het gesprek dat volgt is confronterend maar eerlijk. Cruciaal: je hebt de menselijke lat hoog gehouden zonder soft te worden.

Scenario 4: Je eigen ontwikkeling als leider

Je bent zes maanden ergens leidinggevende. Je hebt geen coach, geen structurele feedbackloop, en je hebt het gevoel dat je vooruit rent zonder terug te kijken. Je weet dat er patronen zitten in je reacties, maar je ziet ze zelf slecht.

Klassieke aanpak. Je koopt een leiderschapsboek, leest het half, en gaat door met het rennen.

De AI-ondersteunde aanpak. Je zet één keer per week vijftien minuten in je agenda voor een AI-coachingsessie. Je beschrijft één situatie van die week waarin je iets moeilijks voelde. Frustratie, twijfel, boosheid, opluchting. Je vraagt het model: "Wat zijn de mogelijke patronen die hierachter zitten? Welke drie vragen zou een goede coach mij nu stellen? Wat zou ik zelf willen vermijden om te zien?"

Na een half jaar heb je vijfentwintig sessies. Wanneer je terugleest, zie je patronen die je in het moment niet zag: bepaalde types collega's die je vermijdt, bepaalde beslissingen die je uitstelt, bepaalde emoties die je onderdrukt. Dat is inzicht dat sommige mensen jaren traditionele coaching kost om te verwerven, alleen op elk moment beschikbaar zonder wachtlijst.

Tien veelgemaakte fouten die dit boek voorkomt

1. AI inzetten om moeilijke gesprekken te vermijden, bijvoorbeeld door de AI de kritiek te laten formuleren.
2. AI-teksten ongelezen doorsturen en daarmee je eigen geloofwaardigheid verwateren.
3. Denken dat je een enorme promptbibliotheek nodig hebt, in plaats van vijftien scherpe prompts perfect beheersen.
4. AI gebruiken als beslisser in plaats van als klankbord, waardoor je je eigen oordeel niet meer traint.
5. Vage doelen aan AI geven en verbaasd zijn over de vage output, in plaats van te concluderen dat je doel niet duidelijk was.
6. AI-gebruik in je team niet expliciet maken, waardoor er een schaduweconomie ontstaat.
7. Elke nieuwe modelversie meteen implementeren in plaats van een gecontroleerd adoptietempo aanhouden.
8. De menselijke kant verwaarlozen omdat AI zoveel tijd vrijmaakt voor "productieve" dingen.
9. Alleen bovenaf een AI-strategie communiceren zonder zelf serieus met de tools te werken.
10. AI-inzet niet meten, waardoor niemand weet of het echt oplevert wat het belooft.

Pas dit boek toe met AI: vier prompts voor jouw leiderschap

Merks-Benjaminsen deelt in zijn boek ruim honderd prompts. Hieronder vier essentiële startpunten die de geest van het boek vangen en die je direct kunt gebruiken.

Prompt 1, Klankbord voor een lastige beslissing

Je bent een ervaren leiderschapscoach die de aanpak van
Managing Without Power volgt: balans tussen menselijke aandacht
en prestatie-ambitie.

Mijn situatie:
[beschrijf in 8-12 zinnen: de beslissing, de context, wat ik overweeg
te doen, wat ik moeilijk vind]

Stel me de zes lastigste vragen die iemand mij zou kunnen stellen
voordat ik deze beslissing neem. Focus op:
- welke aannames zitten in mijn redenering
- welke belangen ik onderschat
- welk effect deze beslissing heeft op de balans in mijn team

Beslis niet voor mij. Ik neem de beslissing zelf, ik wil beter
voorbereid zijn.

Prompt 2, Voorbereiding van een feedbackgesprek

Ik heb morgen een feedbackgesprek met een medewerker.

Context:
- Functie en niveau: [omschrijf]
- Prestaties: [feiten en observaties]
- Feedback van collega's: [samenvatting]
- Mijn eigen zorg: [wat wil ik echt bereiken]
- Wat ik verwacht als reactie: [verwachte defensieve of andere patronen]

Help mij voorbereiden. Geef:
1. Drie manieren om het gesprek te openen die uitnodigend maar
   duidelijk zijn
2. Drie mogelijke reacties van de medewerker en per reactie
   een sterke vervolgvraag
3. Vijf feiten die ik moet noemen om deze feedback stevig te maken
4. Twee valkuilen die typisch zijn voor mij (op basis van wat ik
   hierboven schreef)
5. Een concrete concrete opvolging die past bij het niveau van deze
   medewerker

Wees niet zacht. Ik heb voorbereiding nodig, niet bevestiging.

Prompt 3, Toets op doelstellingen

Hier is de doelstelling die ik met mijn team wil delen voor het
komend kwartaal:

[plak je doelstelling]

Beoordeel deze doelstelling op:
1. Duidelijkheid: kan een buitenstaander uitvoeren wat hier staat?
2. Meetbaarheid: hoe weten we over drie maanden of we het hebben
   gehaald?
3. Ambitie: is dit een uitdaging of een routine?
4. Autonomie: laat dit ruimte voor het team om de weg te bepalen,
   of dicht ik alles al vast?

Herformuleer de doelstelling in drie varianten: één iets duidelijker,
één iets ambitieuzer, één iets menselijker. Leg per variant uit wat
je hebt aangepast en waarom.

Prompt 4, Kwartaalreflectie op eigen leiderschap

Ik doe een kwartaalreflectie op mijn eigen leiderschap. Hier zijn
mijn ruwe antwoorden op de vijf vragen uit "Leidinggeven met AI":

1. Waar zit ik in balans en waar niet? [antwoord]
2. Welk AI-gebied heb ik dit kwartaal serieus onder de knie? [antwoord]
3. Waar heb ik AI gebruikt om een lastig gesprek te vermijden? [antwoord]
4. Welke drie prompts hebben mij het meest opgeleverd? [antwoord]
5. Welk teamlid heeft me verrast, welk juist niet? [antwoord]

Reflecteer terug:
- welke drie patronen zie je in mijn antwoorden
- welke blinde vlek herken ik zelf waarschijnlijk niet
- welk concreet experiment kan ik komend kwartaal doen om de zwakste
  as te versterken

Wees eerlijk. Ik zoek geen bevestiging, ik zoek scherpte.

Bewaar deze prompts in je persoonlijke bibliotheek. Herzie ze om het kwartaal, na een aantal weken werk je ze automatisch aan naar jouw stijl, sector en team.

Vergelijking met andere boeken

Leidinggeven met AI staat in een groeiend rek. Hieronder de belangrijkste alternatieven en hoe ze zich verhouden.

Co-Intelligence, Ethan Mollick

Mollicks bestseller uit 2024 (Nederlandstalige editie 2026) is het beste algemene fundament voor werken met AI. Vier vuistregels, denkkaders, veel voorbeelden uit alle beroepen. Merks-Benjaminsen leest daar bovenop: hij accepteert Mollicks fundament en zoomt in op de specifieke leiderschapstoepassing. Wie beide leest, heeft de sterkste combinatie: Mollick voor het generieke denkkader, Merks-Benjaminsen voor de leiderschapspraktijk.

Werk hand in hand met AI, Cor Hospes

Hospes geeft een zeer praktijkgerichte Nederlandse gids met concrete prompts voor uiteenlopende beroepen (marketeers, HR, sales, journalisten). Minder gericht op leiderschap, meer op individueel productiviteitsgebruik. Complementair aan Merks-Benjaminsen: waar Hospes je helpt AI te gebruiken als vakspecialist, helpt Merks-Benjaminsen je AI te gebruiken als teamleider.

Doeltreffend met AI-agents, Pascal Bornet

Bornet richt zich op AI-agents die autonoom taken uitvoeren, met een sterk implementatie- en organisatieperspectief. Dat is meer een boek voor CTO's, digital officers en operationeel leiders die AI structureel in processen willen inbouwen. Merks-Benjaminsen zit een stap eerder in de keten: hoe verandert AI je dagelijks leiderschap, niet hoe herontwerp je je bedrijfsproces.

Managing Without Power, Joris Merks-Benjaminsen

Zijn eigen eerdere boek en de directe voorganger van Leidinggeven met AI. Zonder AI, dezelfde balansfilosofie, dezelfde vijf fundamenten. Wie beide leest, heeft de complete architectuur van zijn leiderschapsdenken. Het nieuwe boek is toegankelijker voor wie meteen aan de slag wil; het oudere boek is fundamenteler voor wie de theorie wil doorgronden.

Modern leiderschap is geen algoritme, Rob van der Wilk

Van der Wilk beweegt op een aangrenzend terrein en voert een lichte polemiek tegen de aanname dat AI het leiderschap zal reduceren tot een set principes. Merks-Benjaminsen deelt die zorg in de kern, maar kiest een positievere invalshoek: AI kan de menselijke kant van leiderschap juist versterken, mits je bewust bent van de balans. Beide boeken zijn goed naast elkaar te lezen, ook al zit er stijlmatig licht daglicht tussen.

Welk boek wanneer?

Wat zoek je?	Pak dit boek
Nederlandstalige leiderschapstoepassing van AI	Leidinggeven met AI
Generiek denkkader voor werken met AI	Co-Intelligence
Concrete prompts voor je vakgebied	Werk hand in hand met AI
AI-agents en procesautomatisering	Doeltreffend met AI-agents
Leiderschapsfilosofie zonder AI-focus	Managing Without Power
Kritisch tegengeluid over algoritmisch leiderschap	Modern leiderschap is geen algoritme

Sterke punten

De grootste verdienste is dat Merks-Benjaminsen leiderschap en AI niet naast elkaar behandelt, maar als één samenhangend systeem. De ruim honderd prompts zijn geen losse tips, ze zijn allemaal verankerd in dezelfde onderliggende visie: bewuste balans tussen menselijkheid en prestatie. Dat maakt het boek herhalend bruikbaar; je kunt er twee jaar mee vooruit zonder dat de kern veroudert.

Daarnaast is het boek eerlijk over de valkuilen. Waar veel AI-literatuur euforisch is, benoemt Merks-Benjaminsen scherp waar AI-gebruik het leiderschap juist ondermijnt: als vluchtroute voor lastige gesprekken, als vervanger van eigen oordeel, als aanjager van schaduweconomieën waarin niemand meer eerlijk deelt wat hij doet. Dat maakt het boek niet alleen instructief, maar ook een kritisch tegenwicht in het bredere debat.

Zwakke punten

Wie Managing Without Power grondig heeft gelezen, krijgt het leiderschapskader deels opnieuw. Merks-Benjaminsen kiest er bewust voor het nieuwe boek zelfstandig leesbaar te maken, en dat betekent dat de eerste drie hoofdstukken voor de bekende lezer bekende kost zijn. Bovendien verouderen de specifieke prompts sneller dan het denkkader; wie ze over een jaar overneemt zonder ze te toetsen op nieuwere modellen, verliest waarde.

Verder is het boek stil over compliance- en governance-vraagstukken die in gereguleerde sectoren (bankwezen, zorg, publieke sector) al snel de bovenhand krijgen. Voor die lezers is Leidinggeven met AI een goed vertrekpunt, maar niet volledig. Aanvullend materiaal over AI Act, gegevensbescherming en modelgovernance blijft nodig.

Mijn oordeel

Leidinggeven met AI is geen tussentijds product dat inspringt op een hype. Het is het logisch vervolg op een leiderschapsvisie die Merks-Benjaminsen al jaren consequent uitdraagt. Wat het boek waardevol maakt, is niet zozeer dat het je vertelt hoe je AI gebruikt, dat leren de meesten ook wel zonder boek, maar dat het je dwingt na te denken over waarom je AI gebruikt en waar dat je leiderschap versterkt of ondermijnt.

Zijn centrale inzicht, dat AI vooral effect heeft op de "moments of truth" van leiderschap en dat je daar je energie moet stoppen, is bruikbaarder dan de zoveelste promptcategorie voor mail-samenvattingen. Het bespaart je de valkuil dat je AI overal een beetje gebruikt en nergens diep. En het geeft je een langetermijnkoers waarin je AI-adoptie meegroeit met de kwaliteit van je leiderschap in plaats van dat het één een verzachting voor het ander wordt.

De beperkingen zijn eerlijk. Wie theoretisch al klaar is met de Managing Without Power-filosofie, herleest een deel. Wie snelle enterprise-implementatiescripts wil, moet elders zijn. En wie het denkt te kunnen lezen zonder zelf iets te doen, verspilt zijn tijd, dit is een boek dat werkt zodra je bij elk hoofdstuk minstens één experiment aangaat.

Koop dit boek als…

• Je leidinggevende bent, dagelijks met AI werkt, maar het gevoel hebt dat het nog geen leiderschapswinst oplevert
• Je een MT of team wilt trainen op een gemeenschappelijk AI-vaardigheidsniveau met leiderschapsdiepte
• Je Managing Without Power interessant vond en de vertaling naar het AI-tijdperk zoekt
• Je zoekt naar een tegenwicht voor euforische AI-literatuur die de menselijke kant onderschat
• Je wilt begrijpen hoe AI de zwakke plekken in je huidige leiderschap zichtbaar maakt, en wat je eraan kunt doen

Sla dit boek over als…

• Je zoekt een technisch boek over hoe large language models werken
• Je wilt een kant-en-klare implementatieroadmap voor enterprise-AI
• Je AI vooral inzet als individuele kenniswerker en geen leiderschapsrol hebt
• Je in een strak gereguleerde sector werkt en compliance je grootste hoofdpijn is, hier vind je niet je hoofdantwoord
• Je Managing Without Power net hebt gelezen en op zoek bent naar wezenlijk nieuw materiaal

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	9/10
Leesbaarheid	8/10
Originaliteit	8/10
Geschikt voor beginners	7/10
Algeheel oordeel	8/10

Een aanrader voor Nederlandse leidinggevenden die de sprong van "af en toe AI-gebruik" naar "AI structureel geïntegreerd in mijn leiderschap" willen maken zonder de menselijke kant kwijt te raken. Het beste 2026-boek in zijn categorie tot nu toe, en waarschijnlijk een van de weinige AI-boeken uit deze golf die over drie jaar nog leesbaar zal zijn.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van publiek beschikbare uitgeversinformatie, de eerdere publicaties van Merks-Benjaminsen (waaronder Managing Without Power), interviews en podcastfragmenten waarin de auteur de kern van dit boek toelicht, en het framework Managing Without Power waarop het boek expliciet leunt. De concrete voorbeelden, oefeningen, scenario's en AI-prompts zijn onze eigen praktische vertaling van de principes in het boek.